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課程介紹

根據我們多年從事技術管理咨詢的經驗，發現中國企業95%以上的中基層主管都是從技術能力比較強的工程師中提拔起來的，很多剛剛走上管理崗位的技術人員角色不能轉換，過度關注技術細節；認真幫助下屬可是他們并不買賬；凡事親力親為，忙得焦頭爛額，可是上司卻嫌效率太低；希望下屬多提意見，可是他們卻什么都不說，不愿意承擔責任；上司讓制定工作計劃，可卻無從下手；不知道如何分派工作，如何領導團隊，更不知道如何確保你的團隊不出差錯……致使疲憊不堪卻還不能有效達到整體目標。

起得比雞早，睡得比狗晚，干得比牛多，焦頭爛額滿頭包，還被罵“一將無能，累死三軍”。

如何從苦逼—牛逼--，從萬惡之源—萬福之源，從“一將無能”—YYDS？

從一名只對技術負責的技術人員轉變為對全流程負責的項目經理和對某一專業領域負責的部門經理，在這個轉變的過程中，技術人員要實現哪些蛻變、要掌握哪些管理技能、如何培養自己的領導力等是本課程重點探討的內容。

培訓對象

企業研發總監、研發經理、研發項目經理、技術管理部/研發管理部/項目管理部、研發骨干等

課程收益

1、分享講師上千場技術管理培訓的專業經驗，通過現場的互動幫助學員理清走向管理的困惑

2、總結和分析技術人員從技術走向管理過程中常見的問題

3、掌握實現從技術走向管理的過程中要實現的幾個轉變

4、掌握與領導溝通的方法技巧

5、掌握走上管理工作崗位后需要掌握的核心管理技能

6、了解成功實現從技術走向管理轉變的幾個關鍵要素

課程大綱

一、技術管理者的全局思維

1.何謂“管理”？先理后管，先管后理？

2.何謂“領導”？令、頁、巳、寸？

3.何謂“領袖”？襯衣哪里容易臟—衣領和袖子

4.優秀的管理者是資源分配者、混亂處理者、談判者

5.管理者的職責：BAT（業務、能力、人才）

6.研發人員的特點

a)邏輯思維能力強

b)獨立貢獻者居多

c)技術導向性明顯

d)流動意向明顯

e)研發文化平等

f)……

7.優秀的主管應給員工提供4-5個機會

a)做事的機會：如何提升團隊成員饑餓感

b)賺錢的機會：為民請命→為民請戰，如何提升團隊效率

c)晉升的機會

d)學習的機會：績效管理診斷箱、PIP

e)……

8.優秀主管應該梳理出優秀員工的標桿模型

a)如何識別員工是否積極？

b)善于作秀的能力很重要

9.適應從“好人”向“壞人”的轉變

10.研討：從技術走向管理的困惑

二、思維模式、工作方式和習慣的轉變

1.確定團隊規則的方法：

a)亞斯蘭現象

b)破窗理論

c)蛇蛙原理

d)火爐法則

e)案例研討：技術人員允許犯什么樣的錯誤，不允許犯什么樣的錯誤

2.創建團隊文化

a)工程商人

b)基于用戶角度的創新：EMUI、UCD、用戶體驗

c)做好員工期望值管理

3.習慣之一：成果導向

a)過程和結果的關系

b)追求過程的快樂還是成果的快樂

c)研討：技術管理者在具體工作中怎么做才算是成果導向？

d)產品開發的成功標準是什么？

e)成果導向是以過程控制的成果

4.習慣之二：綜觀全局

a)對技術各級管理者來說全局在哪里？

b)全局最優、系統工程思維

c)根據案例研討何謂綜觀全局？

5.習慣之三：聚焦重點

a)技術管理人員忙碌卻無成效的原因剖析

b)技術管理人員的工作分類（四個象限）和時間管理

c)例行、例外之間的關系

d)討論：對技術管理者來說到底什么是重要的工作？領導交代的工作到底屬于哪個象限？

e)案例：技術部王經理的工作時間如何安排？

6.習慣之四：發揮優勢

a)不同的技術人員有什么優勢

b)是發揮優勢還是克服弱點

c)發揮優勢要求我們做到什么

d)采用什么方法才能發揮不同技術人員的優勢

7.習慣之五：集思廣益

a)差異會導致沖突嗎？差異與沖突的關系

b)技術沖突的原因

c)集思廣益經常使用的方法論（頭腦風暴法、德爾菲-背靠背）

三、技術管理者的溝通管理

1.對外部客戶的溝通：

a)如何了解用戶的真實需求：VOC到真實需求

b)抽象之梯

c)咬文嚼字

d)注意背景信息

e)需求管理工具：KANO模型，雷達圖

2.對上級領導/下屬員工

a)“成為了自己并不喜歡的模樣”

b)與領導溝通的要點

c)有傾向者的選擇題？

d)“晃來晃去”

e)“明亮而不刺眼的人”

f)研討：在趙構眼里，為什么岳飛該死？

3.對同僚部門

a)板凳決定腦袋

b)換位思考

c)三講三不講

四、從技術走向管理的核心管理技能之一：目標與計劃

1.計劃制定的時機

2.給員工制定目標的四大來源

3.計劃監控：

a)演示PERT圖

b)關鍵路徑法介紹

c)如何尋找關鍵路徑

d)管理者如何決定員工是否請假？

e)如何理解管理是科學與藝術相結合的產物

4.效率優先的案例研討：

a)建地牢

b)為什么有時候多投入資源意義不大？

5.人員梯隊化

6.時間的階段分布

五、從技術走向管理的核心管理技能之二：組織與分派工作

1.案例研討：撲克牌游戲

2.如何對技術工作進行分解

3.給技術人員分派工作的原則

4.給技術人員分派工作的步驟

5.案例研討：一個人承擔多個項目遇到資源沖突怎么辦

6.案例研討：兩個領導意見不一致，怎么辦？

六、 從技術走向管理的核心管理技能之三：控制與糾偏

1.計劃控制中常見問題和解決辦法

2.督查：奏折是不可靠的，下屬只會讓你看到他想讓你看到的

3.監控計劃

a)監控點設置原則

b)監控計劃總攬圖

c)監控計劃一覽表

4.項目控制手段：項目報告

a)項目報告種類

b)項目報告機制

5.項目控制手段：項目例會

a)項目例會種類

b)例會議程和內容

6.項目控制手段：計劃變更控制

a)變更控制流程

b)計劃滾動刷新

7.項目控制手段：狀態轉移

8.項目控制手段：狀態轉移

9.項目多時，高層領導從事該做的事情

10.質量管理：業務評審、技術評審

11.情景化的知識管理

12.項目資源使用曲線

七、從技術走向管理的核心管理技能之四：領導與激勵

1.領導權威力的來源

2.領導如何發展個人魅力

3.如何針對不同環境和不同的技術人員進行情景領導

4.討論：如何增進技術團隊的凝聚力和士氣

5.非物資激勵的辦法有哪些？

6.慈不帶兵，賞罰分明：建立一個偉大組織的全部秘密就是“末位淘汰”

7.如何針對不同環境和不同的技術人員進行管理

a)指揮傾向者：團隊刺頭

b)關系傾向者

c)思考傾向者

d)聽命行事者

八、成功實現從技術走向管理轉變的關鍵

1.成功的實現角色換位

2.管理技能的培養

3.個人修煉（習慣、領導力、溝通能力）

4.組織的融合和團隊的打造

5.技術管理者應具備4個E

張老師

清華大學EMBA講師、上海交通大學、浙江大學公共管理學院研發管理課程特聘專家，長期受邀于國家科技部火炬中心、廣東省企業聯合協會、深圳市電子協會及高新技術產業協會等行業協會。

◆教育背景及曾任職務：

==>教育背景：西安交通大學 工學學士（本科流體機械專業）、管理學碩士（研究生管理學碩士），2000年碩士畢業后先后任職于華為 & 邁瑞。

==>曾任職務：項目經理、研發管理部副經理、產品經理等

◆工作經驗：

多年高科技企業產品研發和研發管理、產品管理工作經歷，先后擔任過項目經理、項目管理部副經理及產品經理等職位，在長期的研發管理實踐中積累了豐富的技術和管理經驗。

在國內某知名通信企業（華為）工作近8年，先后從事產品開發、項目管理和市場營銷策劃等工作，并作為推行組成員與國際研發管理頂尖咨詢顧問在研發及售后服務系統推動公司級研發管理變革（集成產品開發）。在交換產品線管理部期間，一起搭建產品線計劃管理體系工作，協調IT系統建設，并進行計劃監控與跟進工作；在國際技術支援部期間，和IBM顧問一起推動服務體系建設及IPD在該系統的應用；在國內營銷策劃部期間，同IBM顧問一起優化MM（市場管理）體系，并負責企業內部的推行。

在某生物醫療設備公司（邁瑞醫療）工作期間，擔任研發管理部副經理，任職期間有針對性地將研發管理的業界最佳實踐同公司現狀相結合，全面建立并優化產品管理體系。同時兼任內部講師，具有豐富的產品管理實戰經驗。在邁瑞期間，作為產品經理成功主導了某血球產品的需求、產品定義、立項及整個開發與上市過程的管理，獲取了極大的市場成功。

后從事研發管理咨詢，先后作為項目核心成員和項目經理成功完成了30多個研發管理咨詢項目體系的建設和落地（含市場需求與產品規劃、產品開發流程體系、研發項目管理體系、研發人力資源等模塊），在產品開發流程設計、研發項目管理和體系推行方面具有豐富的咨詢經驗。

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