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課程背景

研發(fā)是公司的核心部門，人才如何快速培養(yǎng)是所有公司頭疼的問題。市場競爭越來越激烈，客戶要求越來越高，給我們響應(yīng)時間越來越短，人才培養(yǎng)的速度卻十分緩慢。技術(shù)人員是典型的三高人員：即學(xué)歷高、智商高、自尊心高。但由于技術(shù)和管理不同的崗位要求，所以要求不同的角色認(rèn)知，不同的思維模式和不同的技能之間的轉(zhuǎn)變和切換。

而這之間，最關(guān)鍵的是“人才”培養(yǎng)，研發(fā)人才的選、育、用、留是研發(fā)戰(zhàn)斗力的基礎(chǔ)。沒有技術(shù)骨干、項目經(jīng)理、部門主管、產(chǎn)品經(jīng)理等人才，公司新產(chǎn)品開發(fā)不可能搞好，產(chǎn)品在市場上競爭力一定不強。如何“快”，如何“培養(yǎng)”，如何定義“人才”已經(jīng)是重中之重！

從培訓(xùn)學(xué)員的頭腦“開竅”入手，講師根據(jù)十多年的研發(fā)管理和咨詢經(jīng)驗，總結(jié)研發(fā)人才培養(yǎng)的重點工作如何開展，選、育、用、留的技巧。

培訓(xùn)收益：

研發(fā)人才的培養(yǎng)，經(jīng)常所遇到的困惑和問題：

一、90后新員工多，如何快速入手技術(shù)工作？

二、技術(shù)型人才不不愿意溝通，只愿意埋頭做技術(shù)，對需求、計劃、目標(biāo)、考核漠不關(guān)心？

三、技術(shù)骨干（老員工）有時既要投入現(xiàn)有項目的開發(fā)，又要去培養(yǎng)新人，精力有限，怎么辦？

四、技術(shù)管理人才如何培養(yǎng)，做了技術(shù)主管，仍然只對技術(shù)感興趣，不想管人也不會管人？

五、研發(fā)人才的衡量標(biāo)準(zhǔn)是什么，基本靠拍腦袋？

六、能力強的態(tài)度比較差，態(tài)度好的能力不咋地，怎么辦？

七、每到績效考核都犯愁，打C貌似很難，如何在績效考核合理評價下屬的工作，使下屬心服口服？

八、像項目經(jīng)理這種復(fù)合型的人才，感覺無法培養(yǎng)，完全靠自己野蠻成長？

九、人手嚴(yán)重短缺，工作中困難重重，如何與上級領(lǐng)導(dǎo)溝通，爭取資源支持？

十、研發(fā)人才的通病，不會協(xié)調(diào)資源，不會做跨部門溝通怎么辦？

……

培訓(xùn)對象：

本課程適合于研發(fā)體系的各級管理者及CEO和HR，包括但不限于：CEO、HR總監(jiān)、HR經(jīng)理、研發(fā)總監(jiān)、總工、研發(fā)經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、項目經(jīng)理/主管、資源池后備干部等。對于其他部門的新任管理者也同樣適用。

課程大綱：

一、研發(fā)人才與人才隊伍建設(shè)的困惑和難題（0.5小時）

1.研發(fā)人的才困惑

1.1研發(fā)人才短缺現(xiàn)狀回顧

1.2研發(fā)為何“人才荒”

1.3什么樣的員工才算人才？

1.4技術(shù)人才的定義

1.5技術(shù)管理人才的定義

2.企業(yè)人才隊伍建設(shè)誤區(qū)

2.1 企業(yè)人才培育誤區(qū)

2.2 企業(yè)人才隊伍建設(shè)誤區(qū)分析

2.3“救火英雄”與“縱火犯”

二、從研發(fā)核心競爭力看人才的梯隊建設(shè)（1小時）

1.研發(fā)的生存發(fā)展本質(zhì)

1.1研發(fā)生存與發(fā)展的本質(zhì)要素

1.2研發(fā)生存與發(fā)展的本質(zhì)要素內(nèi)在邏輯關(guān)系

互動分享：邏輯關(guān)系圖

2.研發(fā)的核心競爭力構(gòu)成分析

2.1 研發(fā)核心競爭力的構(gòu)成

2.2 研發(fā)的核心競爭力三角型

2.3 研發(fā)核心競爭力中人才的作用

3.人才梯隊建設(shè)的重要性與必要性理念

3.1研發(fā)人才梯隊及其重要性

3.2 得人才者的天下

三：研發(fā)人才觀與人才標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計（2小時）

1.研發(fā)的使命、價值觀分析

1.1研發(fā)核心價值觀與使命、愿景的關(guān)系

1.2 研發(fā)人才任職資格的標(biāo)準(zhǔn)框架

2.研發(fā)人才的能力模型

2.1 研發(fā)人才的知識框架

2.2 研發(fā)人才的技能構(gòu)成

2.3組織行為標(biāo)準(zhǔn)

2.4專業(yè)行為標(biāo)準(zhǔn)

2.5專業(yè)貢獻(xiàn)衡量標(biāo)準(zhǔn)

2.6組織貢獻(xiàn)衡量標(biāo)準(zhǔn)

3.研發(fā)人才標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計

3.1 研發(fā)人才標(biāo)準(zhǔn)的范疇

3.2 研發(fā)戰(zhàn)略目標(biāo)與人才匹配的原則

四：梯隊人才培養(yǎng)規(guī)劃（1小時）

1.研發(fā)梯隊.人才培養(yǎng)的理論與角色

1.1研發(fā)梯隊人才培養(yǎng)的理論：五徑論

1.2研發(fā)梯隊人才培養(yǎng)目標(biāo)與目的

1.3各級研發(fā)管理者的角色與任務(wù)

1.4研發(fā)梯隊人才分類方法

案例：人才分類表

2.梯隊人才需求規(guī)劃

2.1 研發(fā)梯隊人才職業(yè)通道分析與設(shè)計

2.2研發(fā)人才梯隊層級設(shè)計

2.3 研發(fā)人才繼任計劃

2.4研發(fā)人才儲備計劃

互動練習(xí)：人才繼任計劃表編制

3.梯隊人才培養(yǎng)課程計劃

3.1 課程需求規(guī)劃

3.2卓越課程計劃

3.3 精英課程計劃

3.4基礎(chǔ)課程計劃

互動：課程計劃編制

4.研發(fā)梯隊人才培養(yǎng)規(guī)劃方案

4.1研發(fā)梯隊人才培養(yǎng)規(guī)劃方案編制

4.2 方案討論修訂與實施公布

案例：某企業(yè)梯隊人才培養(yǎng)規(guī)劃方案

五：如何育人 ：梯隊人才的培育（3小時）

1.研發(fā)各級管理者的育人角色與任務(wù)

1.1研發(fā)各級管理者的育人角色

1.2研發(fā)各級管理者的育人任務(wù)

2.管理者育人的原則

2.1 企業(yè)梯隊人才培育原則

2.2 管理者育人的具體原則

3.管理者育人的方法與技巧

3.1了解你的屬下: 一個簡要實用的工具

3.2培育需求分析與員工訓(xùn)練計劃

3.3當(dāng)個好導(dǎo)師---入職和在職教育、指導(dǎo)（企業(yè)文化、職業(yè)素養(yǎng)教育、職業(yè)生涯指導(dǎo)）

3.4當(dāng)個好師傅—--入職和在職訓(xùn)練（崗位職責(zé)、作業(yè)流程培訓(xùn)、崗位技能訓(xùn)練技巧）

3.5當(dāng)個好教練---在職訓(xùn)練與教育（培訓(xùn)的目標(biāo)、指導(dǎo)的方法技巧、教練技術(shù)及其運用）

經(jīng)典案例：兩張圖的啟示

六：研發(fā)管理者自我培養(yǎng)的好習(xí)慣 ——溝通（3小時）

1) 習(xí)慣的價值與培養(yǎng)

2) 習(xí)慣與原則

3) 習(xí)慣之一：成果導(dǎo)向

* 過程和結(jié)果的關(guān)系

* 不同研發(fā)職位應(yīng)完成的結(jié)果

* 追求過程的快樂還是成果的快樂

* 成果導(dǎo)向?qū)ρ邪l(fā)管理者的要求

* 研討：研發(fā)管理者在具體工作中怎么做才算是成果導(dǎo)向？

* 點評：研發(fā)整體資源管理方法論（保證研發(fā)資源整體投入產(chǎn)出比）

4) 習(xí)慣之二：綜觀全局

* 對研發(fā)各級管理者來說全局在哪里？

* 綜觀全局的要求（理解自己在研發(fā)價值鏈中的位置和貢獻(xiàn)）

* 建立研發(fā)技術(shù)團(tuán)隊的創(chuàng)造性與規(guī)范性相結(jié)合的文化

* 研發(fā)工作的特殊性決定了創(chuàng)造性和規(guī)范性的沖突

* 解決這個沖突的思路

* 團(tuán)隊游戲規(guī)則的建立

* 案例研討：管理者在何種情況下可以破例？

* 案例研討：研發(fā)團(tuán)隊提倡什么，反對什么？

* 案例研討：游戲規(guī)則建立中的賞罰基本原則是什么？

* 研發(fā)型團(tuán)隊創(chuàng)造性文化的建立（鼓勵創(chuàng)新，鼓勵犯錯誤，鼓勵創(chuàng)造性）

* 研發(fā)型團(tuán)隊規(guī)范性文化的建立（規(guī)范性、紀(jì)律性、過程標(biāo)準(zhǔn)性、可制造性、可服務(wù)性、保密性等）

* 國內(nèi)外優(yōu)秀技術(shù)型企業(yè)的文化解剖與比較分析

5) 習(xí)慣之三：聚焦重點

* 研發(fā)管理人員忙碌卻無成效的原因剖析

* 研發(fā)管理人員的工作分類（四個象限）和時間管理

* 問題解答：誰都知道應(yīng)當(dāng)按四個象限安排工作順序可為什么我們總安排不好？

* 討論：對研發(fā)管理者來說到底什么是重要的工作？領(lǐng)導(dǎo)交代的工作到底屬于哪個象限？

* 案例：李經(jīng)理的工作如何聚焦重點

6) 習(xí)慣之四：發(fā)揮優(yōu)勢

* 不同的研發(fā)人員有什么優(yōu)勢

* 是發(fā)揮優(yōu)勢還是克服弱點

* 發(fā)揮優(yōu)勢要求我們做到什么

* 采用什么方法才能發(fā)揮不同研發(fā)人員的優(yōu)勢

7) 習(xí)慣之五：集思廣益

* 小游戲

* 怎樣才能使研發(fā)團(tuán)隊績效最大化

* 研發(fā)團(tuán)隊合作的5種方式

* 因為差異（四個層次）所以要集思廣益

* 差異會導(dǎo)致沖突嗎？差異與沖突的關(guān)系

* 研發(fā)沖突的原因

* 為什么研發(fā)人員與測試人員、QA會有沖突

* 沖突的破壞性和建設(shè)性

* 沖突的狀況與組織績效

* 看錄象中的沖突進(jìn)行討論（項目經(jīng)理、QA、下屬的關(guān)系）

* 集思廣益經(jīng)常使用的方法論（腦力激蕩法、德爾菲）

七、研發(fā)管理者軟技能提升之一：目標(biāo)與計劃（1.5小時）

1) 目標(biāo)對我們的影響

2) 個人目標(biāo)和團(tuán)隊目標(biāo)的關(guān)系

3) 如何根據(jù)公司的戰(zhàn)略要求制定研發(fā)部門和研發(fā)項目的目標(biāo)

4) 研發(fā)部門和項目的目標(biāo)如何分解到個人

5) 如何幫助下屬制定工作目標(biāo)

6) 目標(biāo)的制定與下達(dá)（SMART化、愿景化、共享化、承諾化（PBC））

7) 研發(fā)項目的目標(biāo)為什么不容易SMART

8) 為什么培訓(xùn)了很多次SMART研發(fā)項目目標(biāo)還是做不到SMART

9) 研發(fā)工作計劃的PDCA循環(huán)

10) 產(chǎn)品平臺規(guī)劃、產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃和產(chǎn)品計劃、版本計劃、特性計劃之間的關(guān)系

11) 研發(fā)流程與計劃的關(guān)系

12) 研發(fā)項目計劃制定的流程

13) PERT、關(guān)鍵路徑和GANNT

14) 為什么研發(fā)項目計劃不用PERT圖

15) 產(chǎn)品開發(fā)計劃如何分成四級（這四級計劃的責(zé)任主體和制定時間點）

16) 研發(fā)計劃與資源計劃的管理

17) 資源計劃指導(dǎo)書舉例

18) 資源實施對開發(fā)進(jìn)度的影響

19) 演練：每個小組制定一個半年計劃，發(fā)表！

八、研發(fā)管理者培養(yǎng)下屬必備技能：組織與分派工作（2.0小時）

1) 常見研發(fā)組織形式及優(yōu)缺點

2) 如何對研發(fā)工作進(jìn)行分解

3) 給研發(fā)人員分派工作的原則

4) 給研發(fā)人員分派工作的步驟

5) 給研發(fā)人員分派工作中容易出現(xiàn)的問題

6) 研發(fā)溝通管理的內(nèi)容

7) 溝通的目的與功能

8) 溝通的種類與方式

9) 有效溝通的障礙/約哈里窗

10) 面對面溝通避免的小動作

11) 如何給其它部門分派研發(fā)工作

12) 研發(fā)執(zhí)行力缺失的原因分析

13) 研發(fā)管理人員在分派工作中容易存在的問題、原因和克服

14) 給研發(fā)技術(shù)人員創(chuàng)造愿景、描繪愿景，尤其是關(guān)于項目與團(tuán)隊前途

15) 目標(biāo)共享與任務(wù)分配（目標(biāo)的共享化、目標(biāo)的承諾化、目標(biāo)的系統(tǒng)化、任務(wù)分配的原則、分配時的抗拒處理、分配時的控制緊度、分配后的跟蹤與控制、結(jié)果反饋）

16) 給研發(fā)技術(shù)人員空間（猴子管理、授權(quán)的五個原則、共享與參與管理）

17) 活動演練 30 分鐘：撲克游戲——上中下三層互動（體驗：管理對人與對事，三層角色定位，目標(biāo)下達(dá)，控制與跟蹤，愿景與目標(biāo)共享，結(jié)果反饋等）

18) 案例研討：研發(fā)技術(shù)型團(tuán)隊的成員常被迫承擔(dān)緊急的項目周期，該如何處理？

19) 案例研討：給予研發(fā)技術(shù)人員的空間到底多大，犯什么樣的錯誤可以接受？

20) 案例研討：任務(wù)下達(dá)后完成得不好但因為是碰到困難又怎么處理？

21) 案例研討：一個人承擔(dān)多個項目遇到資源沖突怎么辦

秦老師

專業(yè)背景：

十多年產(chǎn)品開發(fā)管理實踐，在Samsung、中電集團(tuán)、研祥等公司工作期間，從一線的研發(fā)工程師做起，做到項目經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、研發(fā)總監(jiān)、產(chǎn)品管理部總監(jiān)等職位。作為設(shè)計工程師，曾主導(dǎo)開發(fā)完成國內(nèi)首款光纖速度傳感設(shè)備，技術(shù)等級被國家鑒定為“填補國內(nèi)空白”。后來作為公司最年輕的產(chǎn)品經(jīng)理，帶領(lǐng)開發(fā)團(tuán)隊完成了國內(nèi)首款醫(yī)療平板電腦、及車載平板電腦的開發(fā)與市場推廣。其中碼頭車載專用平板電腦獲得“2008年國際IDF設(shè)計金獎”。

離開企業(yè)后專職從事產(chǎn)品研發(fā)領(lǐng)域的培訓(xùn)和咨詢工作，目前仍然在2家國內(nèi)領(lǐng)軍企業(yè)擔(dān)任公司管理顧問。在集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）、市場管理與產(chǎn)品規(guī)劃（MM）、研發(fā)項目管理、產(chǎn)品經(jīng)理的培養(yǎng)、矩陣式研發(fā)管理變革、E2E產(chǎn)品開發(fā)流程、PDT跨部門作運、項目經(jīng)理魔鬼訓(xùn)練培養(yǎng)、矩陣研發(fā)績效管理等方面，具有很強的管理經(jīng)驗，咨詢客戶和學(xué)員對其實用的案例教學(xué)模式十分受益。

業(yè)務(wù)擅長：

1、矩陣式研發(fā)管理變革，如何調(diào)整組織架構(gòu)、職能再次分工、建立以研發(fā)項目為核心的流程型組織；研發(fā)項目管理的困難處理，項目經(jīng)理的素質(zhì)模型，產(chǎn)品開發(fā)過程中的各種問題處理（市場需求的分類及優(yōu)先級排序、立項評審的關(guān)鍵要素、項目計劃的可操作性、研發(fā)技術(shù)人員的績效評估與激勵、開發(fā)過程中的各種技術(shù)評審、產(chǎn)品的成本監(jiān)控、多項目管理及優(yōu)先級排序、項目的設(shè)計周期、小批量及轉(zhuǎn)量產(chǎn)的關(guān)鍵控制）等。

2、市場管理與產(chǎn)品規(guī)劃管理，如何理解行業(yè)市場并進(jìn)行市場細(xì)分，再到組合分析和產(chǎn)品線業(yè)務(wù)規(guī)劃；需求的收集、驗證、分解與分配，產(chǎn)品經(jīng)理的培養(yǎng)，根據(jù)初步市場需求如何策劃一款全新的產(chǎn)品，如何設(shè)計產(chǎn)品規(guī)劃流程并做產(chǎn)品的路標(biāo)規(guī)劃，競品解剖與分析；

培訓(xùn)及咨詢經(jīng)驗：

曾為通信、消費電子、軟件及互聯(lián)網(wǎng)、機械設(shè)備、能源、化工、汽車等行業(yè)的企業(yè)提供過超過300多場的內(nèi)訓(xùn)，主要包括以下企業(yè)：

CATL、方太、中國電子科技集團(tuán)、小米科技、華陽通用電子、西安諾瓦、研祥智能、浪潮、ATL（新能源科技）、深圳瑞凌、歐華電子、東方精工、南京埃斯頓、廣州奧翼、山西四建、寧波嘉日、深圳穗彩、廣州邦普、興森快捷、太原倫嘉、深益科技、長城電源、力同科技、珠海愛普科斯、機靈電器、浩鑫眾誠等國內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)。

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