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【課程背景】

有的老板講，管理的關鍵就是“用對人、分好錢”，分好錢也就是做好員工的激勵管理。而激勵管理是基于人性出發，來激發團隊的活力，遠不止分好錢。現在00后等大批新人開始加入公司，如何激活他們的活力成為關鍵：

我們公司是傳統行業利潤一般，如何激勵員工？

物質激勵和非物質激勵哪個更有效？

員工認為我們的激勵方案是畫大餅，難以起到激勵效果怎么辦？

00后的新員工如何激活？

?隨著上市鐘聲的敲響，公司一些元老得到了大量財富，也失去了工作的動力

等等

這就是本課程的要回答的問題

【課程收益】

1、理解why，激勵為什么必須以奮斗者為本？

2、掌握WHAT，什么是奮斗者，怎么做才是以奮斗者為本？

3、掌握薪酬激勵的基本原則和在中小企業的差異化應用

3、正確理解非物質激勵的價值

4、掌握非物質激勵的有效性

5、學會靈活運用物質激勵和非物質激勵來激發隊伍的活力

6、海外本地員工管理的一些技巧

【課程對象】

CEO、COO、CFO、人力副總/總監、HRBP及企業一層管理人員、部分關鍵的中層管理者等

【課程大綱】

一、激勵機制為什么要以奮斗者為本？

1、幾個爭議概念的澄清

不應該以人為本嗎？

不患寡而患不均

2、以人為本的場景

“以人為本”的另一面是“以事為本”

福利制度應該以人為本的，激勵則不是

3、熵減原理

“企業的管理都應該解決企業熵增問題”--德魯克

企業最終失去活力會走均衡，進入死亡態

要增加企業的活力必須打破平衡， 熵減做功

4、00后的新員工還愿意艱苦奮斗嗎？

二、誰是奮斗者？

1、華為奮斗者的第一個基本條件是績效要好

華為管理理念排第一的是“責任結果導向”

華為輪值CEO對奮斗者的定義

2、華為廣義的奮斗者

簽署了奮斗者協議的員工都是奮斗者

華為的絕大多數員工都是奮斗者

3、華為狹義的奮斗者：火車頭加滿油

奮斗者之間差異也很大

奮斗者中的火車頭要加滿油

三、績效管理的出現是什么？

1、為什么很多績效管理變成了“負激勵”

2、上下同欲者勝

績效管理從戰略制定到績效落地

如何激發員工接受挑戰目標？

3、績效管理循環四環節的管理要點

目標制定

績效輔導

績效考核

績效反饋

四、激勵的本質是什么？

4、在員工離職率更高的時代對激勵的要求更加挑戰

5、面向價值創造，激勵的本質是什么？

6、激勵的有效性是什么？什么樣的激勵才是有效的？

主管眼里的激勵排序和員工眼里的激勵排序

馬斯洛的需求層次理論對激勵的啟發

激勵體系的結構性是有效激勵的基礎

五、物質激勵

1、華為薪酬激勵的原則

2、華為激勵體系之工資管理

3、華為激勵體系之獎金激勵

4、華為激勵體系之長期激勵

5、中小企業利潤比較低，如何使用物質激勵

六、非物質激勵

1、雙因素理論在華為激勵中的應用

2、為什么激勵因素恰恰多屬于非物質激勵

3、非物質激勵不是無限的，資源也是有限的

4、失去載體的非物質激勵就失去了意義

5、對知識工作者來講，工作的意義本身就是激勵的核心要素

6、員工的成長是最大的激勵要素

7、不花錢的激勵你能用好嗎？標桿的作用與有效的贊美

七、海外員工管理討論

1、企業文化的落地

海外員工能接受中國的企業文化嗎？

如何在海外員工落地企業文化？

2、海外的人力資源管理風險

以其人之道還治其人之身：用本地人員管理本地人員

海外員工抱成團：摻沙子行動

如何防止本地員工的腐敗

3、如何讓中方員工愿意在海外艱苦奮斗

艱苦補助

離家補助

生活補助

一年三次探親機票

海外艱苦區域升一級待遇

八、綜合答疑及解決方案制定

實戰研討：結合前面研討的本公司激勵管理存在的癥狀，討論制定激勵管理改進方案

解老師

解鴻興 老師

——華為人力資源高級專家

曾任華為全球技術服務部（2萬自有人員+10萬租賃）人才管理部長

曾任華為全球技術服務部秘書處（變革）負責人

曾任華為全球技術服務部分包資源管理部部長

華為北非地區部最高管理獎“李冰獎”

華為人力資源管理金牌講師

中國人民解放軍南部戰區特聘人力資源專家

【個人簡介】

2021年7月從華為退休，當前仍被華為兩個部門返聘為顧問，為華為做人力資源數字化轉型和領導力項目

解老師老師擁有近二十年華為人力資源和業務管理經驗，在高績效團隊建設、數字化人才轉型、干部隊伍建設、非雇傭員工管理、跨文化團隊建設等方面有著成功的實踐：

高績效團隊：負責北非地區部交付與服務的考核激勵體系建設項目，擔任項目經理。參考秦軍激勵模式，根據“目標明確、責任清晰、賞罰分明、多勞多得”16字方針，制定詳細的考核激勵方案，北非地區部2014-2016年銷售收入從6億美金增長到22億美金，收入增長三倍，而人數基本穩定，交付效率也提升三倍。

中高層領導力提升：結合華為的干部四力，詹姆斯的領導力五項修煉，彼得德魯克的《卓有成效的管理者》對兩個中型國有企業（一個收入規模90億，一個160億）建立企業總經理領導力模型，并對公司中高層管理者進行賦能，

數字化人才轉型：在華為全球技術服務部數字化轉型項目，擔任人才的數字化轉型模塊負責人。為全球技術服務的數字化轉型培養數字干部和專家，兩年實現數字化賦能8000+人，培養數字轉型種子500+，培養和選拔數字化干部和專家30名等，為全球技術服務部的數字化轉型打下了堅實的基礎。

OKR實踐：華為最早主動帶領部門實踐OKR管理的模式的團隊之一，通過OKR方式激發了團隊活力。案例如何讓一個能力強、吃獨食的員工，成為部門合作性最強的員工。

非雇員管理：2012年組織制定《GTS租賃人員管理規定》，10年以來一直在使用，管理10萬+GTS租賃員工，并在華為全公司推廣。

干部隊伍建設：解老師代表北非交付與服務HR和業務團隊，建立北非地區部交付與服務干部梯隊，獨創的干部管理“三三制”，4年時間北非地區部部長級干部每年輸出-30%，變為部長級干部輸出+30%

跨文化團隊建設：2003-2007年解老師在歐洲地區部業務管理工作，2013年-2017年在北非地區部人力資源管理工作，有成功的基督教、伊斯蘭教跨文化團隊建設經驗

解老師總結了近二十年華為業務和人力資源管理經驗，對企業文化、數字化人才轉型、干部隊伍建設、非雇員管理等方面進行了深入的研究，總結出了一套打造高績效團隊、激發員工內驅力、成熟的干部梯隊建設的方法論，將業界最新管理理念與中國法家、儒家文化相結合，并在華為多個部門和領域進行實踐，取得良好的效果。

解老師現全身心的致力于中國企業的管理升級和中國文化傳播事業，為幫助中國企業通過管理創新實現可持續成長，實現強企夢、強國夢而矢志奮斗！

【主講課程】

華為類：

《戰略人力資源管理：如何構建以業務為中心的人力資源體系》

《華為干部四力--中高層領導力提升》

《構筑人才倍出的干部隊伍：華為干部管理實踐》

《“熵”激發組織活力-華為管理的深層邏輯》

《擁抱不確定，激發員工內驅力-OKR管理培訓》

《人力資本增值高于財務資本增值：華為人才戰略及落地》

《組織始終充滿活力：華為企業文化建設》

《直道超車的秘密：華為高績效團隊建設》

《非人力資源的人力資源管理》

《如何打造以奮斗者為本的激勵體系》

《人力資源三支柱：打造以業務為中心的HR隊伍》

通用管理類：

《如何激發組織的活力---中高層領導力修煉》

《打造人才倍出的企業人才供應鏈》

《跨文化團隊的搭建》

【服務的客戶】

華為技術有限公司、中國人民解放軍南部戰區、山西農業銀行朔州分行、歌爾集團、太平洋人壽四川分公司、山東省科技局、廣州華智汽車、江門聯通、山西農業銀行大同分行、浙江電信、吉林遼源聯通、廣東移動、神馬電力集團、汕頭企業聯合會、沈陽某軍工企業、汕頭巴德富、廣州聯通、東莞思榕、國民實業、中通快運、長帆物流、河南日報集團等等

【學員評價】

我把任職資格體系建設叫停了，聽了解老師的對任職資格的管理的闡述，后續需要重新啟動起來 ——長帆物流董事長黃總

聽您講的三元熵減模型，收益良多，非常期待您到公司現場指導一下

——樂豆平臺總裁安亮

您講的激勵的本質，豁然開朗，非常期待下次合作 ——國民實業總經理王總

解老師授課非常精彩，解答了多年對華為文化的幾個困惑 ——華智汽車總裁馬樹新

解老師對人力資源的考核激勵和企業文化有非常深入的理解，是真正人力資源的大咖，解老師的考核激勵方案對我們公司幫助非常大 ——神馬電力集團總裁馬斌

解老師講課非常精彩，特別是關于“青苗法”案例讓我收獲很大。

——太平洋人壽四川分公司總經理魏總

解老師的課程讓我對人才管理有了新的理解，收獲滿滿。 ——XX省會科技局局長

“三新”干部管理法對我啟發很大，回去就可以用。 ——某A股上市公司干部部長

解老師對人力資源考核激勵理解非常深，又深入淺出，讓我豁然開朗。

——華為管理者培訓學員

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