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【課程背景】

企業領導力建設是對準打勝仗的。在當前VUCA時代如何打勝仗，任總講是“方向大致正確，組織充滿活力”，“熵減是企業活力的源泉”。打勝仗靠的是干部，中高層管理者是公司最核心的中流砥柱。但是中高層管理者往往陷入夾心餅干的窘境：

老板不滿意：認為他執行力差，事情經常搞不定

下屬不滿意：認為他只會狐假虎威

自己對自己也不滿意：每天從早忙到晚，頭發都白了，但是做的工作沒有幾件事順心的，甚至沒有幾件自己認為最有用的，結果也不好。

那么在VUCA時代，如何確定方向？仗怎么打？兵怎么帶？如何打破當前的管理窘境，提升自己的管理能力，激發組織活力，是企業中高層管理者必須解決的最核心的問題。這也本課程講授的重點。

【課程收益】

1、理解掌握領導力的內涵和差異化的領導力

2、理解華為圍繞“打勝仗”構建領導的基礎邏輯--熵減

3、學習總經理角色認知模型

4、掌握華為干部領導力“四維度十要素”

5、學習華為打造團隊高績效的16字方針

【課程對象】

CEO、COO、CFO、首席供應官、HRVP、企業一層管理者，及部分骨干中層管理者等

【課程大綱】

一、領導力的內涵是什么？？

1、領導與管理

領導和管理的內涵

領導和管理的起源

領導和管理特點的差異

管理學大師對領導和管理的不同觀點

領導和管理是左手和右手的關系，兩手都要硬

2、差異化的領導力

不同管理層級的領導力差異

參考拉姆查蘭的領導力模型，識別自己所處的領導力梯隊層級

掌握自己所處管理層級的主要矛盾

掌握在當前的管理層級中，自己哪些過去成功的經驗那些會變成包袱，哪些能力需要構建

不同員工場景的領導力差異：情景領導藝術

員工的四類：有意愿沒能力、沒意愿沒能力、有意愿有能力、有能力沒意愿

四類領導風格：命令式、教練式、指導書、授權式

針對員工特點的靈活應用領導風格

二、為什么要圍繞“熵減”構建領導力和團隊戰斗力？

1、熵是什么？

為什么任總講“熵減”是華為活力的源泉

熱力學第二定律

薛定諤的”生命力在于熵減”

耗散結構

2、華為的活力引擎

華為宏觀活力引擎

企業的自然走向

華為的平衡與靜止

華為的厚積薄發

華為的勢能積累

華為的微觀活力引擎

個人的自然走向

個人熵增的結果-懶惰和享樂

華為人力資源管理熵減水泵

激發個人的活力

3、“開放”是華為破解系統之“熵增”的開門鑰匙

堅決反對盲目的“自主創新”

管理制度向外學習

案例：華為花20億（超出當年華為1年利潤）削足適履的學習IPD前因后果

在全世界各地就近建立研究所

員工聘用制度的變化—只求為我所用，不求為我所有

4、“打破平衡，逆向做功”是華為破解“熵增”的關鍵路徑

堅持績效考核的“活力曲線”

火車頭加滿油

以奮斗者為本

5、“耗散”華為組織的能量來源

華為組織和流程的耗散

案例：日落法秘書處簡化組織和流程

華為干部的耗散

案例：1997年市場員工的大辭職

案例：華為干部“考軍長”和“祛除平庸”

華為員工的耗散

案例：華為員工的退休機制

華為知識和能力的耗散

案例：華為的自我批判

二、總經理的角色認知

1、S制定和執行戰略的領導者

戰略洞察與戰略決斷

多業務管理

2、T高績效團隊的建設者

愿景牽引、價值觀傳承

澄清目標、共識方向

排兵布陣、發展隊伍

激活組織、激發團隊

3、BE 營商環境的建設者

政府對話

媒體打交道

4、O全面運營結果的責任者

管理有效增長

管理效率提升

5、R1 資源整合與建設的主導者

6、R2 風險管控的責任者

內外合規

突發事件/公共關系危機應對

反腐防腐

7、TR變革的引領者

管理變革實施

提升變革領導力

8、總經理的三大主要矛盾

定方向

帶隊伍

抓執行

三、定方向

1、BLM戰略規劃模型概述

2、戰略規劃的四個方面

戰略意圖

差距分析

業績差距與機會差距

市場洞察

市場洞察與規劃：PEST工具及應用

機會點分析的四個維度

創新焦點

業務組合與三平面業務設計

互鎖S曲線戰略管理

三種典型的業務創新

業務設計

業務設計的六個要素

STP戰略與目標客戶分析

SWOT分析與戰略選擇

常見的盈利模式設計

五力模型與競爭力分析

3、戰略執行的四個方面

關鍵任務與依賴關系

關鍵任務制定的多個方面

工作任務分解

任務活動排序

責任矩陣與任務安排

正式組織

組織架構與流程

組織管理與授權

關鍵崗位能力要求

管理與考核

人才

人才需求與人才定義

華為培訓體系與發展

組織氛圍與文化

組織氛圍的六個維度

戰略組織能力建設

四、帶隊伍

1、華為干部領導力標準

品德是底線

核心價值觀是基礎

績效（責任結果）是分水嶺

能力是持續成功的保證

2、華為干部能力：四力十要素

決斷力

戰略思維

戰略風險承擔

執行力

責任結果導向

激發和發展團隊

組織能力建設

理解力

系統思維

妥協灰度

與人鏈接力

建立考核與伙伴關系

協作影響力

跨文化融合

3、華為“三新”干部識別法與根部梯隊建設

華為“三新”干部識別法，新團隊、新業務、新崗位。

三新之“新團隊”：如果一個管理者到了一個新部門，遇到新領導、新下屬、新同僚，首先要解決信任問題。各種浮在表面的問題的根因往往是信任引起的。

三新之“新業務”：即便同一個行業，銷售和交付的打法不會相同，不同行業的打法更不會相同。過去賴以成功的打法，往往在新的部門不在適用，如何找出新的正確打法，難度非常大

三新之“新崗位”：領導力梯隊把管理者劃分為管理自己、管理他人等6個層級，每個層級的管理的主要矛盾都會發生變化。如果延續舊的管理思維，抓錯了主要矛盾，陣亡幾乎是必然

4、儒家的“仁義禮智信”是建設團隊氛圍的鑰匙

儒家是人機關系型宗教

儒家文化與當代最新建的管理理念不謀而合

仁 同理心是有效溝通的基礎

己所不欲勿施于人

老吾老以及人之老，幼吾幼以及人之幼

義 責任心是團隊發展的基礎

義，通“宜”，因地制宜、因人制宜、因時制宜

為朋友兩類插刀，講的是對朋友的責任心

禮 制度和規則團隊運作的機制

建立團隊的規則和秩序

謙虛和禮貌是團隊運作的潤滑劑

智 明辨是非避免團隊陷入誤區

鼓勵團隊員工直言不同意見

對準結果明辨是非，“君子不黨”

信 信任是團隊管理的基石

團隊的信念是團隊靈魂，目標的意義是工作動力源泉

團隊的信任（與主管的信任、團隊內部的信任），是團隊管理手段發生效果的催化劑

團隊信心：“講愿景”和“畫大餅”之間差別就在于員工有沒有達到目標的信心

五、抓執行

1、打造團隊高績效和打造高效的團隊的本質差異

2、打造團隊的高績效的“16字方針”，本質來自于法家

北非地區部三年收入從6億增長到22億是如何實現的？

團隊高績效團隊建設的16字方針：“目標明確、責任清晰、賞罰分明、多產多得”

1、目標明確

彼得.德魯克:提高知識工作者的效率最重要的在于明確目標

明確目標首先要明確目標的意義

如何讓團隊成員認可團隊目標？

討論：為什么很多團隊在制定績效考核目標時，都在PK目標，而不是追求挑戰？

團隊的目標范圍和組織的職責是一樣的嗎？

工具：目標管理韋恩圖

2、責任清晰

責任分工的起點是“各盡所能”

小部門內部為什么也要劃分模塊，責任也應相對固定和清晰？

案例：這個項目組責任是清晰的嗎？

案例：華為鐵三角與角色分工

責任清晰終點是高效協同

高效協同的基礎：“利出一孔”才能“力出一孔”

勝則舉杯相慶，敗則拼死相救

3、賞罰分明

績效考核的應用：拉開差距、多勞多得

賞：對準的是目標，罰：對準的是邊界

案例：某上市公司“扣錢文化”的結果是團隊三年離職率達到90%

賞罰分明不是否定“灰度管理”

火線提拔

對人的最大的激勵往往不是獎金，而是向上發展的空間

“干部是打出來的”，“從上甘嶺上選拔干部”

保障新提拔干部的成功關鍵字：“練”

4、多產多得

兩類價值創造

0-1 增加土壤肥力

1-N多大糧食

案例： 某公司XX地區部的兩個冤案

責任結果導向

討論：四種銷售人員績效

六、集中答疑

解老師

解鴻興 老師

——華為人力資源高級專家

曾任華為全球技術服務部（2萬自有人員+10萬租賃）人才管理部長

曾任華為全球技術服務部秘書處（變革）負責人

曾任華為全球技術服務部分包資源管理部部長

華為北非地區部最高管理獎“李冰獎”

華為人力資源管理金牌講師

中國人民解放軍南部戰區特聘人力資源專家

【個人簡介】

2021年7月從華為退休，當前仍被華為兩個部門返聘為顧問，為華為做人力資源數字化轉型和領導力項目

解老師老師擁有近二十年華為人力資源和業務管理經驗，在高績效團隊建設、數字化人才轉型、干部隊伍建設、非雇傭員工管理、跨文化團隊建設等方面有著成功的實踐：

高績效團隊：負責北非地區部交付與服務的考核激勵體系建設項目，擔任項目經理。參考秦軍激勵模式，根據“目標明確、責任清晰、賞罰分明、多勞多得”16字方針，制定詳細的考核激勵方案，北非地區部2014-2016年銷售收入從6億美金增長到22億美金，收入增長三倍，而人數基本穩定，交付效率也提升三倍。

中高層領導力提升：結合華為的干部四力，詹姆斯的領導力五項修煉，彼得德魯克的《卓有成效的管理者》對兩個中型國有企業（一個收入規模90億，一個160億）建立企業總經理領導力模型，并對公司中高層管理者進行賦能，

數字化人才轉型：在華為全球技術服務部數字化轉型項目，擔任人才的數字化轉型模塊負責人。為全球技術服務的數字化轉型培養數字干部和專家，兩年實現數字化賦能8000+人，培養數字轉型種子500+，培養和選拔數字化干部和專家30名等，為全球技術服務部的數字化轉型打下了堅實的基礎。

OKR實踐：華為最早主動帶領部門實踐OKR管理的模式的團隊之一，通過OKR方式激發了團隊活力。案例如何讓一個能力強、吃獨食的員工，成為部門合作性最強的員工。

非雇員管理：2012年組織制定《GTS租賃人員管理規定》，10年以來一直在使用，管理10萬+GTS租賃員工，并在華為全公司推廣。

干部隊伍建設：解老師代表北非交付與服務HR和業務團隊，建立北非地區部交付與服務干部梯隊，獨創的干部管理“三三制”，4年時間北非地區部部長級干部每年輸出-30%，變為部長級干部輸出+30%

跨文化團隊建設：2003-2007年解老師在歐洲地區部業務管理工作，2013年-2017年在北非地區部人力資源管理工作，有成功的基督教、伊斯蘭教跨文化團隊建設經驗

解老師總結了近二十年華為業務和人力資源管理經驗，對企業文化、數字化人才轉型、干部隊伍建設、非雇員管理等方面進行了深入的研究，總結出了一套打造高績效團隊、激發員工內驅力、成熟的干部梯隊建設的方法論，將業界最新管理理念與中國法家、儒家文化相結合，并在華為多個部門和領域進行實踐，取得良好的效果。

解老師現全身心的致力于中國企業的管理升級和中國文化傳播事業，為幫助中國企業通過管理創新實現可持續成長，實現強企夢、強國夢而矢志奮斗！

【主講課程】

華為類：

《戰略人力資源管理：如何構建以業務為中心的人力資源體系》

《華為干部四力--中高層領導力提升》

《構筑人才倍出的干部隊伍：華為干部管理實踐》

《“熵”激發組織活力-華為管理的深層邏輯》

《擁抱不確定，激發員工內驅力-OKR管理培訓》

《人力資本增值高于財務資本增值：華為人才戰略及落地》

《組織始終充滿活力：華為企業文化建設》

《直道超車的秘密：華為高績效團隊建設》

《非人力資源的人力資源管理》

《如何打造以奮斗者為本的激勵體系》

《人力資源三支柱：打造以業務為中心的HR隊伍》

通用管理類：

《如何激發組織的活力---中高層領導力修煉》

《打造人才倍出的企業人才供應鏈》

《跨文化團隊的搭建》

【服務的客戶】

華為技術有限公司、中國人民解放軍南部戰區、山西農業銀行朔州分行、歌爾集團、太平洋人壽四川分公司、山東省科技局、廣州華智汽車、江門聯通、山西農業銀行大同分行、浙江電信、吉林遼源聯通、廣東移動、神馬電力集團、汕頭企業聯合會、沈陽某軍工企業、汕頭巴德富、廣州聯通、東莞思榕、國民實業、中通快運、長帆物流、河南日報集團等等

【學員評價】

我把任職資格體系建設叫停了，聽了解老師的對任職資格的管理的闡述，后續需要重新啟動起來 ——長帆物流董事長黃總

聽您講的三元熵減模型，收益良多，非常期待您到公司現場指導一下

——樂豆平臺總裁安亮

您講的激勵的本質，豁然開朗，非常期待下次合作 ——國民實業總經理王總

解老師授課非常精彩，解答了多年對華為文化的幾個困惑 ——華智汽車總裁馬樹新

解老師對人力資源的考核激勵和企業文化有非常深入的理解，是真正人力資源的大咖，解老師的考核激勵方案對我們公司幫助非常大 ——神馬電力集團總裁馬斌

解老師講課非常精彩，特別是關于“青苗法”案例讓我收獲很大。

——太平洋人壽四川分公司總經理魏總

解老師的課程讓我對人才管理有了新的理解，收獲滿滿。 ——XX省會科技局局長

“三新”干部管理法對我啟發很大，回去就可以用。 ——某A股上市公司干部部長

解老師對人力資源考核激勵理解非常深，又深入淺出，讓我豁然開朗。

——華為管理者培訓學員

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