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【課程背景】

在商業地產最重要的七大知識模塊中：拓展拿地、市調定位、籌備期招商、規劃設計、工程建設、經營期管理、融資與輕資產。由于商業地產本身需要大量的現金沉淀，需以輕資產的終點作為拿地的初始。

目前，商業地產四大趨勢顯現：存量盤活與增量創新、并購與倒閉、輕資產輸出與重資產管理、區域商業與社區商業。全國級商業大集團已成形，區域級商業集團積極布點應對。

本課程將為您總結了數家領頭商業集團實務管理核心知識，提供一整套全流程的項目定位、招商管理、后期運營與資產增值管理等落地實操心法。

【課程收益】

1、本次課程可獲得頭部商業集團當前實際操盤作法。提供資產管理投融建管退五環節操盤心法，包括資產指標藍圖繪制、信息化數據建設、制度體系梳理、財務紀律建立、人才培訓規劃、十年回報率測算等全面可借鑒工具與案例。

2、成功商業地產的關鍵經營心法：場景式經營、大數據透析、客戶忠誠管控、優質服務、工具方法論。

3、大量項目案例與照片，生動直觀的印證，可直接引用于現有項目，實操與落地。

4、超過18個國家與地區，超過500個境外城市案例，包括紐約、洛杉磯、舊金山、西雅圖、首爾、東京、大阪、馬尼拉、新加坡、曼谷、雅加達、吉隆坡、臺灣、香港、澳門、悉尼、墨爾本、柏林、巴黎、倫敦、迪拜、阿布扎比等國外優秀商場案例分享。

5、超過400個國內城市案例。包括北京、上海、廣州、深圳、杭州、天津、重慶、沈陽、哈爾濱、包頭、呼和浩特、青島、鄭州、西安、烏魯木齊、蘭州、南京、蘇州、杭州、武漢、長沙、合肥、安徽、福州、廈門、東莞、南寧、重慶、成都、貴陽、昆明、拉薩等約3,000個商業項目實地考察，現場互動解析成功與失敗原因。

【課程對象】

董事長、總裁、副總裁、總經理、副總經理、營銷運營總監、產品設計總監、招商總監、營銷策劃經理、招商經理等商業地產相關人員；各類商業經營機構、商業地產管理服務機構、商業地產策劃營銷及相關業界人士。

【課程大綱】

一、商業地產市場現狀

1、國內購物中心2020年開始的市場現狀，并購與倒閉的集團化，2025年前主要商業集團正式開啟。

3、商業地產5大困境與機會并存：同質化嚴重、倒閉并購盛、虛實融合熱、線上線下合、存量盤活興。

4、未來的5大發展趨勢明朗：消費者與商戶、資產管理、智能大數據、社交體驗、社區生活中心。

二、商業地產輕資產思維貫穿全流程

商業地產輕資產：大集團化的二個路徑，一個是并購，一個是委托經營

1、商業地產資產五環節：融、投、建、管、退

2、資產管理六大組成：戰略、成本、管理、系統、組織、風險

3、二個模式的選擇：輕資產與技術輸出的優劣分析

4、輕資產的關鍵財務指標：YTC的解構與分析

5、由YTC帶來的關鍵經營法則：做好分母與分子的管控

6、五個關鍵因素：開業日、三年利潤、合同彈性、優先條例、銷售承諾

7、拿地前四個清晰：面積、開業年月、開業前三年YTC、開業后輕資產年

8、拿地后二個明確：建造成本管控、能耗效率測算

9、操盤者的第一堂課：商業面積的合理性，733與萬達大數據法則

10、操盤者的第二堂課：主力店數量組合與餐飲業態的最低思維

11、操盤者的第三堂課：項目獨有主題與建造成本的平衡學

12、操盤者的第四堂課：首年租金溢價法則（麥當勞5+5）

三、資產管理第一步：繪制指標藍圖

商業地產資產羅盤：繪制戰略藍圖

1、藍圖繪制前提：符合資本市場與公募REITs財務指標要求

2、藍圖分成三個梯次：指標拆解、制度體系梳理、信息化建設

3、第一梯次：關鍵財務指標YTC的解構與分子分母的拆解

A）分母：拿地成本控制設定上限與建造成本有標準

B）分子：收入多維增加與經營成本降低

4、第二梯次：財務指標能管控與預判作為基礎，重新梳理支撐的制度體系

A）分母-拿地成本控制：建立投資模型

B）分母-建造成本控制：開發計劃管控、效果與成本平衡、商業建造標準

C）分子-收入多維增加：招商率與租金單價管控、坪效提升、客流密度目標、租金收繳率標準

D）分子-經營成本降低：營銷成本管控、物業能耗下降、管理費用市場化、建造成本戰略

5、第三梯次：制度體系梳理后，建立可靠數據來源的信息化建設

A）信息化建設目標：指標與業務匹配下確認數據準確可靠

B）信息化建設人員：商業集團一二把手為責任人、房地產與商業團隊全程參與

C）信息化建設范圍：經營管控、運營協同、客戶體驗

D）信息化建設步驟：依據年度預算與業務輕重緩急設定三年建設進度

四、優秀商業集團案例

1、龍湖與凱德商業集團經營指標YTC的解析

2、龍商商業建照標準與裝修體系

3、萬達信息化建設策略

4、首批公募REITs的分析：長沙金茂覽秀城、青島華潤萬象城、杭州西溪印象城、北京物美四項目

五、資產管理第二步：回歸消費者與商戶視角

商業地產本質：消費者忠誠度持續提高、商戶滿意度達標

1、何謂消費者與商戶視角

A）龍湖十年168萬店內顧客與核心商圈顧客攔訪

B）日本龍頭百貨伊勢丹每月一萬顧客的意見詢問

C）柏林SA廣場、巴黎Aeroville廣場、萊比錫HAB廣場的勾子

D）曼谷MEGA的嬰兒置椅、東京未來之光的補妝區、迪拜The Dubai Mall的蓮蓬頭

2、年度消費者與商戶調研報告解析

A）消費者選擇商場前三排名：距離近、服務好、設施優

B）消費者公共設施關注排行：廁所、停車場、休息室、母嬰室、充電區、吸煙室、VIP室

C）商戶季度拜訪法則：韓國CGV影城72個裸露音箱、威爾仕健身房3噸泳池荷載

3、奪取顧客感情為消費者忠誠度經營最高級

A）韓國首爾母嬰室的居家裝修設計

B）東京SOGO育嬰專業諮詢師

C）華潤萬象系VIP專屬母嬰室MAMA CARE

D）武漢永旺夢樂城三樓全地毯

六、資產管理第三步：消費者與商戶經營法則的運用

商業地產三個核心問題：引流、導流、留客

第一個核心問題『引流』：客人為什么要來？

A）商場懂顧客：商場定位準確為基礎

B）核心商圈繪制：五大交通工具與時間結合的變形蟲商圈圖

C）睦鄰計劃實施：專人專職專預算

第二個核心問題『導流』：客人在店內怎么走？

A）商場知顧客：商場透過信息化大數據持續收集

B）用錢來奪取：信息化工具室內WIFI LBS、店鋪級客流系統等

C）用勤來奪?。焊欘櫩?080條痕跡繪制

第三個核心問題『留客』：客人為什么重復再來？

A）顧客愛商場：項目IP與會員計劃提高會員忠誠度

B）每季度店內與核心商圈攔訪：一年四季不低于一萬樣本量

C）委外第三方滿意度調查：過半商戶季度面對面調查與高于1000份消費者樣本量

七、優秀商業集團案例

1、臺灣大江購物中心1080顧客痕跡

2、龍湖尼爾森滿意度調研

八、資產管理第四步：利潤指標提升與智能精細化管理

經營二關鍵：持續讓主力店保持客流制造能力、有效導引客流至高租金商戶

1、精細化管理：三部門協同

A）主力店協同年度檔期：拳頭戰的客群相互導流

B）立體化的動線判別：DROP思維的商戶分類

C）預警周報告的經營：六個預警判斷、商戶診斷步驟

D）溝通會議管理：六次銷售法則、最佳店長票選、財務收繳租金調整、物業報事流程

E）日常巡場實施：四次巡場、巡場關注、六個樓管問題

2、大數據管理：科技智能系統的引進

A）經營報表解讀：日、周、季、月、年的運營重點報表

B）入口客流系統的解讀：733法則與40家餐飲調整案例

C）店鋪級客流的運用：銷售與客流對比深入商戶經營實況、四象限品牌角色聰明工具

D）智能停車系統的活用：創收的管理、女性停車位的創新

F）租金收繳率的平衡：短期收益與長期增收的多業務協同

3、日常的消費者攔訪：20+2的季度報告與年度30個痛點優化

4、廁所領導學：臺灣商場媒體公關的有效結合

5、生活中心的建立：BUYER的溝通、軟與硬的兼施、主題化的管理、文化主題的實施

九、資產管理第五步：商品力的塑造是商戶競爭能力升級

商業項目增量時代，搶奪商戶能力是關鍵

全球19個國家國內413個城市，超過250個商場成功與借鑒案例

1、商品力是搶奪商戶的新能力

A）承諾品牌更多消費者『接觸力』：消費者接觸商戶數量可預判，包括商戶位置、招牌設計等

案例：迪拜Out Let Mall、雅加達Mall Artha Gading、武漢光谷K11、墨爾本GPT Central等五案例

B）承諾品牌商場貢獻的『成交力』：將商戶成交關鍵納入裝修與建筑設計等

案例：巴黎Vill Up、東京Venus Fort、達特福德Bluewater、濟南萬象城等七案例

C）承諾品牌商場帶來的『利潤力』：除引流外，直接為商戶建立準成交條件等

案例：曼谷Siam Paragon、新加坡Orchard Gate Way、迪拜The Dubai Mall等五案例

2、新業態與品牌新趨勢

A）精準客群：新集合業態聚落（首爾Beauty Village、曼谷Central Embassy、紐約Eataly等五案例）

B）感情媒介：女人的閨密對話空間（上海長風大悅城、迪拜The Dubai Mall、永旺葛西店等五案例）

C）社交互動：跨業態結合引領社交聚集（紐約Westfield、新西蘭The Colombo等四案例）

D）生活品味：增加高頻率到訪的生活結合（香港領展、蘇州鄰里、武藏小杉 LaLaterrace等九案例）

E）寵物友好：重視寵物主人的思維（Prince Shopping Plaza、Otay Ranch Town Center等六案例）

F）兒童吸引：游樂帶來停留與消費（紐約西田CAMP、佛山環宇城、沈陽K11等八案例）

G）自然水系：環境體驗升級（重慶光環、曼谷Central Festival East Ville、成都港匯天地等六案例）

十、現場解惑

張老師

曾任職國內商業地產前五強，集團商業高管。新世界百貨中國東北區域、萬達集團商業管理公司總部、龍湖集團商業地產總部、萬科杭州區域總部、北京金融街商業管理公司總部。

實力操盤項目近百個。臺灣METRO WALK國際購物中心、ETMALL購物（網路、型錄、電視）。萬達廣場44家、龍湖天街20家、萬科社區廣場20家、新世界百貨7家。

臺灣第一代商業地產團隊。臺灣METRO WALK國際購物中心籌備與開業經營團隊。

國內領先企業線上線下智能信息化商業操盤者。擔任萬達與龍湖大數據信息化建設與線上線上操盤手。從組織團隊、建立制度、IT系統建立、搭建平臺、日常運營等深入且實戰多年實務經驗。

受邀全國商業集團內訓。長期擔任臺灣與內地各大企業內訓導師，臺灣培訓機構認證講師，并曾受邀多家商業集團內部高管培訓，曾服務以下商業集團與項目內訓：星河商業集團、招商積余商業集團（原中航九方）、綠城商業集團、重慶融匯商業集團、華僑城深圳歡樂海岸項目、廈門兆翔商業集團、天河城商業集團、華潤華中區商業、長沙友阿商業集團、紅星上海商業集團、龍光深圳商業、國瑞重慶商業、國泰重慶商業、印力深圳商業、正和鄭州商業、中糧大悅城杭州商業、常州百貨商業集團、海信商業集團、瑞安佛山商業、邯鄲陽光商業集團、常州泰富商業集團、上海張江商業集團、杭州銀泰、上海百聯集團集團等。

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