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課程背景：

在文化建設(shè)與干部管理方面，大多數(shù)企業(yè)正在面臨的問題（華為也不例外）：

做事情少、抱怨聲多——未建立明確的企業(yè)文化導(dǎo)向和企業(yè)文化落地管理體系；

思想混亂、人浮于事——干部不認同公司核心文化與價值觀，心不齊，勁不聚；

活力缺失、干部板結(jié)——管理者在同一個崗位上時間很長，也沒有形成后備梯隊體系，對于管理者的選拔與成長，缺乏系統(tǒng)性建設(shè)體系；

親力親為、能力短板——高級干部習(xí)慣于親力親為，沒有給管理者犯錯的機會，也沒有機制讓干部得到關(guān)鍵能力的歷練；

缺乏機制、干部斷層——干部的選拔、任用、培養(yǎng)、考核缺乏系統(tǒng)機制和明確導(dǎo)向，導(dǎo)致干部缺失。

華為通過文化建設(shè)與干部管理機制方面的變革實現(xiàn)了：

強執(zhí)行力——華為具備一批“指哪打哪”的干部隊伍，在統(tǒng)一的文化基礎(chǔ)下大家面對工作目標自動協(xié)作，具備超強執(zhí)行力；

人才濃度——儲備超過30%組織需要的人才密度，形成戰(zhàn)略性人才梯隊；

活力組織——“布陣、點兵、請客戶吃飯”是華為中高級干部的核心工作內(nèi)容，面對戰(zhàn)略機會點，中高級干部具備足夠的敏銳度和意愿去撲捉機會，能上能下也成為常態(tài)；

儲備超過30%組織需要的人才密度，形成戰(zhàn)略性人才梯隊。

華為是中國最早將人才作為戰(zhàn)略性資源的企業(yè)之一，其圍繞“價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配”的人力資源管理體系更是華為持續(xù)發(fā)展的核心。

關(guān)于文化

任正非崇尚狼性文化，讓所有人都充滿斗志，像狼一樣拼殺；任正非還倡導(dǎo)“烏龜精神”，既要有定力和耐力，又要有強大的適應(yīng)環(huán)境變化的能力。

關(guān)于組織

在主航道組織中實現(xiàn)一線呼喚炮火，機關(guān)轉(zhuǎn)變職能；非主航道組織去矩陣化或弱矩陣化管理，簡化組織管理。

關(guān)于干部

華為貫徹選拔制，不是培養(yǎng)制，不要過分強調(diào)公平；如果過分強調(diào)“不輸在起跑線上”，就會泯滅了創(chuàng)造性。

關(guān)于激勵

“獲取分享制”應(yīng)成為公司價值分配的基本理念，敢于開展非物質(zhì)表彰，導(dǎo)向沖鋒，激發(fā)員工活力，公司就一定會持續(xù)發(fā)展。

培訓(xùn)目標：

從組織角度掌握一套系統(tǒng)的干部管理框架體系及具體落地方法

學(xué)習(xí)華為干部培養(yǎng)的導(dǎo)向及原則

學(xué)習(xí)優(yōu)秀企業(yè)在干部選拔上的核心標準

了解華為干部能力發(fā)展的主要項目及運作思路

熟悉華為在干部培養(yǎng)中如何確保決策的科學(xué)性和合理性

學(xué)習(xí)華為如何落實干部考核及作風(fēng)建設(shè)

課程大綱：

一、干部的使命與責(zé)任

1.干部要擔(dān)負起公司文化價值觀的傳承

2.洞察客戶需求，捕捉商業(yè)機會，抓業(yè)務(wù)增長

3.帶領(lǐng)團隊實現(xiàn)組織目標

4.有清晰的主攻方向，抓主要矛盾

5.站在全局立場，不斷改進端到端的業(yè)務(wù)流程

6.開展組織建設(shè)，幫助下屬成長

二、對干部的要求

1.干部要長期艱苦奮斗

2.不斷改進思想方法，恰當把握開放、妥協(xié)、灰度（熱點內(nèi)容）

3.實事求是，敢講真話，不捂蓋子

4.以身作則，不斷提升自身的職業(yè)化水平

5.要有自我批判精神

6.保持危機意識，惶者生存

7.個人利益服從組織利益

三、干部的選拔與配備

1.猛將必發(fā)于卒伍，宰相必取于州郡

2.優(yōu)先從成功團隊中選拔干部

3.優(yōu)先從主攻戰(zhàn)場、一線和艱苦地區(qū)選拔干部

4.優(yōu)先從影響公司長遠發(fā)展的關(guān)鍵事件中考察和選拔干部

5.干部選拔的關(guān)鍵行為標準

6.干部配備的基本原則

7.干部要能上能下的機制

四、干部的使用和管理

1.干部的考核與激勵

2.干部的分權(quán)管理

3.干部的監(jiān)察

4.干部監(jiān)察的制度與程序

五、干部隊伍的建設(shè)

1.以選拔制建設(shè)干部隊伍

2.建立干部的循環(huán)流動制度

3.建設(shè)后備干部隊伍，保障事業(yè)持續(xù)發(fā)展

蕭老師

職業(yè)經(jīng)歷：

1998年加入華為，現(xiàn)任華為公司高級顧問；

在華為任職期間，先后擔(dān)任代表處主管、專業(yè)服務(wù)項目總監(jiān)、特大型變革項目項目經(jīng)理及南太平洋地區(qū)CFO等重要崗位；

10年業(yè)務(wù)管理經(jīng)驗，7年財經(jīng)管理經(jīng)驗，對于華為公司管理體系、流程建設(shè)、經(jīng)營變革等項目管理有深入的研究和實踐并將在華為的最佳實踐濃縮構(gòu)建出華為的“兩道一路”即【華為制勝之道】、【華為經(jīng)營之道】與【華為變革轉(zhuǎn)型之路】，全面闡述華為公司“以客戶為中心、以奮斗者為本、力出一孔、利出一孔的精髓”；

作為華為IFS變革項目的主要負責(zé)人，帶領(lǐng)團隊圓滿完成變革攻堅和推行任務(wù)并獲得公司總裁任正非先生的嘉獎。

主要服務(wù)過的客戶（部分）：

吉利集團、科力普、上汽集團、新城控股、比德文、中梁地產(chǎn)等主流企業(yè)。

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