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課程背景

學習標桿，與巨人同行，從危局邁向重生、從平庸走向優秀，從優秀邁向卓越。華為不僅僅是世界500 強企業，在短短的 28 年時間里從投資 2 萬元到 2016 年實現銷售收入達 5200 億元的世界級通信企業，持續保持行業全球領先。近幾年在全球經濟衰退、國內經濟增長低迷的復雜經濟形式下，華為靠什么在如此激烈的競爭環境下逆襲發展，是什么管理基因推動企業的持續增長？正如任正非說：“管理第一，技術第二；我們正走在西方的路上；華為管理沒有秘密，任何人都可以學，都可以學的會”。本課程通過華為 20 多年發展歷程管理實踐經驗的梳理和總結，從文化、戰略與執行、干部管理、流程機制與管理變革等多角度立體呈現華為的管理模式，將給你帶來全新的啟發和思考。

課程對象

企業負責人、中高層管理者及專業管理人員

課程大綱

序：華為的發展歷程與經營管理實踐

一、華為的管理實踐核心要點

1.管理“無為而治”人治-發治-文治

2.開發、灰度、妥協

3.“師夷長技以制夷”

4.文化-目標-機制-變革

第一講：華為企業文化實踐解讀（思想統一平臺）

一、資源是會枯竭的，唯有文化生生不息

1.任正非與華為的企業文化觀

2.企業文化就是企業管理的思想邏輯

3.文化核心價值觀的穩定與開放

4.企業文化在本質上是一種利益分配

二、華為企業文化的形成過程

1.企業生存的商業環境是文化形成的土壤

2.草莽創業的華為：本能生存的需要“狼文化”

3. 1987 年-1992 年：創業階段，口號滿天飛

4.1992 年-2000 年：走出混沌-《華為基本法》

5.2000 年-至今從哲學到實踐：愿景-使命-價值觀

三、企業文化的核心價值觀解讀

1. 以客戶為中心

2.以奮斗者為本

3.長期艱苦奮斗

4.持續自我批判

四、企業文化建設實踐的經驗和啟示

1. 企業領導人核心作用

2.各級管理干部的傳承

3.持續系統的文化宣貫

4.流程制度與文化協同

案例分享：華為公司企業文化塑造典型案例

第二講：基于 BLM 模型的戰略到執行體系（目標統一平臺）

一、戰略與戰略制定的基本要點

1. 戰略與戰略思維

2.戰略與愿景、使命、價值觀的關系

3.戰略制定的常見主要方法工具 二、BLM 業務領先模型介紹

1.BLM 基本原則

1）戰略是不能被授權的-領導力貫徹戰略制定與執行的全過程

2）差距為導向-集中力量解決關鍵業務問題

3）戰略與執行緊密整合-重在結果

4）年終持續不斷-組織學習是持續不斷的過程

2.BLM 成功的四核心要素

三、戰略描述（SP 戰略計劃）

1. BLM 模型中戰略制定要點

1）市場洞察：核心五看

2）戰略意圖：目標制定

3）創新焦點：業務組合

4）業務設計：商業模式

2. 戰略金字塔與戰略描述

四、戰略解碼(SP-BP-KPI-PBC)

1. 什么是戰略解碼

2.管理者在戰略解碼過程中的作用

3.戰略解碼的核心步驟

4.組織績效目標 KPI 的分解

5.個人績效目標 PBC 分解

五、戰略執行

1.關鍵任務

2.正式組織

3.人才管理

4.文化與氛圍

六、戰略到執行實踐的經驗和啟示

1. 聚焦目標、層層分解，力出一孔

2.科學方法：SP-BP-KPI-PBC

3.系統提升組織執行力：關鍵任務、正式組織、人才、文化與氛圍

第三講：以奮斗者為本的干部管理體系（人才價值鏈管理）

一、華為干部管理的核心要點1. 人才發展的核心理念

1）培養未來管理者的第一個原則是必須培養所有的管理者

2）培養未來的管理者必須把焦點放在明天的需求上

3）真正重要的是自我發展，知識是勞動的準 備過程

2.干部的使命和責任

1）擔負起公司文化價值觀的傳承，培養下屬

2）洞察客戶需求，捕捉商業機會，抓業務增長、實現組織目標

3）全局立場，不斷改進端到端的業務流程

3.對干部的核心要求

1）長期艱苦奮斗、要有敬業精神和獻身精神

2）不斷改進思想方法，把握開放、妥協、灰度

3）敢講真話、不捂蓋子，批判精神，危機意識

二、干部的選拔與淘汰機制

1.上甘嶺出將軍，將軍是打出來的

2.從秀才-士兵-士官-將軍

3.干部選拔三優先原則

4.干部選撥的關鍵行為

5.干部能上能下，能左能右，堅持末尾淘汰

三、“導向沖鋒”的激勵機制

1.激勵機制理念

1）以“奮斗者”為本，絕不讓雷鋒吃虧

2）要給火車頭加滿油、適當拉開差距

3）激勵服務戰略，分配制向獲取分享制

2.物質激勵方法與工具

1）全面薪酬激勵管理體系

2）虛擬受限股權激勵機制

3）TUP 激勵實施應用

3.非物質激勵方法與工具

四、干部管理主要經驗和啟示

1.人才密度與培養、干部選撥與淘汰

2.嚴格選拔-系統培訓-導師制-壓擔子

3.思想權和文化權是干部最大管理權

4.干部選拔的最高標準是實踐中檢驗

5.利益共同體：力出一孔，利出一孔

第四講：流程管理重塑經營（業務價值鏈：業務統一平臺）

一、流程變革管理核心理念

1.流程變革目標：多打糧食，增加土地肥力

2.宏觀商業模式：建立聚焦客戶需求的流程性組織

3.微觀商業模式：構建端到端的流程管理平臺機制

二、流程管理實踐主要內容 1. 端到端流程體系發展歷程

1）90 年代：先僵化、后優化、在固化

2）2009 年：讓聽見炮火的人來決策

3）2014 年：端到端跨業務體系的流程貫通

2.典型核心流程體系介紹

1）華為的流程架構 L0-L6 體系

2）IPD 集成產品研發流程體系

3）ISC 集成供應鏈流程體系

4）LTC/CRM/IFS/ITR 等流程管理體系

3.流程管理變革核心工具

1）業界領先最佳實踐 WORKSHOP

2）變革項目管理工具

3）科勒變革管理八步法應用

三、流程管理實踐的經驗和啟示

1.客戶需求，聚焦價值，一切為了勝利

2.承接戰略，細化任務，高效有序執行

3.效率第一，兼顧管控，平衡風險效率

4.引導變革，打通部門，提高協同效應

5、關注目標，流程績效，審計完善優化

第五講：管理變革實踐（與時俱進，擁抱變革）

一、推動華為管理變革的原動力

1.聚焦客戶需求：以客戶需求為中心

2.商業環境變化：大需求、大機會

3.業務戰略調整：設備-服務-云-管-端

4.企業家的精神：任正非與華為變革

二、華為發展史上的典型變革事件

1. 1996 年市場部干部集體大辭職

2.1997 年開始全球化的組織變革

3.《華為基本法》核心指導作用

4.1999 年開展的主業務流程變革

5.2000 年研發呆死物料反省大會

三、管理變革的主要核心內容

1.文化變革

1）開放、消滅優勢、留下文明

2）變革、穩定、發展

3）亂中求治、治中求亂

2.流程變革

1）降低對人的依賴，能力建立在組織上

2）“鐵打的營盤流水的兵”

3）端到端業務統一平臺

3.干部管理變革

1）干部能上能下

2）輪崗-能左能右

3）以奮斗者為本、堅持選拔和淘汰

4.組織變革

1）捕捉市場機會個人英雄到“狼狽組織”

2）從“狼狽組織”到“鐵三角”

3）一線呼喚炮火“班長的戰爭”

四、管理變革實踐主要經驗與啟發

1.變革是一把手工程，動員群眾做大事，不換腦袋換人

2.緊盯變革價值管理，變革的目的就是多產糧食和增加土地肥力

3.充分認識到變革的艱巨性和復雜性，變革有套路、方法和節奏

4.變革需要因地制宜，沒有包打天下的良藥

5.變革不追求完美，七個反對，不斷優化完善 總結與回顧

廖老師

教育背景

組織績效提升與流程管理專家

曾任匯通金融大學副校長

管理學碩士、4D 領導力認證導師

多家大中型企業管理咨詢顧問

北京大學、清華大學、中山大學、華中科技大學等多所大學 EMBA 總裁班特聘講師

中國移動、建設銀行、沈飛集團、華電集團、中建三局等上百家知名企業特聘講師

曾任：華為公司流程管理變革專家

授課風格：

專業：講師講授+標桿實踐+學員演練+互動答疑

激情：授課技巧+靈活應用+寓樂于教+完美演繹

實戰：問題導向+授人與漁+工具方法+易于操作

主講課程：

《新常態下的企業變革管理》

《以奮斗者為本的干部管理實踐》

《華為管理模式的“道”與“術”》

《華為管理模式：文化-團隊-機制》

《企業中高層經理管理技能提升訓練》

《華為簡單高效的管理實踐與企業文化》

《以客戶為中心的流程管理與優化工作坊》

《華為戰略性績效目標管理系統：BLM 從戰略制定與執行》中的培訓師，并一直堅持研究開發適合中國企業績效管理相關的體驗式培訓產品。

代表客戶

北京大學 清華大學

中山大學 浙江大學

武漢大學 廣東移動

光星電子 華為技術

霍尼韋爾 美的集團

北京汽車 華晨集團

儀電集團 嘉隆科技

君澤電子 威高集團

中恒集團 國藥控股

中信健康 中船重工

招商證券 浦發銀行

偉聯擔保 廣鐵集團

三友化工 翔鷺集團等等

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