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課程背景

隨著房住不炒、不將房地產(chǎn)作為短期刺激經(jīng)濟的手段政策基調(diào)不變，各地限價、限購、限售等調(diào)控手段不斷，房地產(chǎn)暴利時代已經(jīng)過去，逐漸發(fā)展為從管理要效益階段。管理水平高，效益才能好，管理水平低，公司很可能虧本甚至破產(chǎn)倒閉，各家企業(yè)越來越重視管理水平的提升，而運營管理水平將是一家公司綜合管理水平的縮影。

而什么是最佳的運營管理水平，既不是規(guī)模最快速的擴張，也不是項目的利潤最大化。而是能夠在保證安全的前提下，用最少的資金撬動最大的杠桿，在最短的時間內(nèi)賺取最大的收益，實現(xiàn)規(guī)模與效益之間的平衡，實現(xiàn)公司利潤總額的最大化，持續(xù)創(chuàng)造價值。

本課程從大運營的定義和定位出發(fā)，以終為始，結(jié)合市場標桿企業(yè)的運營理念，從目標管理、策劃管理、計劃管理、投模跟蹤、風險管理、合作方管理六個維度構(gòu)建大運營管理體系，結(jié)合豐富的案例及實用工具，實操性強，值得大多數(shù)房企參考借鑒。

課程收益

1、深入解讀標桿房企目標管理方法，激勵體系設(shè)置的邏輯及優(yōu)缺點；

2、將會議、關(guān)鍵階段成果有機結(jié)合，強化運營管控行為落點；

3、基于效益導向的原則，重點關(guān)注通過計劃、現(xiàn)金流管理體系構(gòu)建達到效率、效益與風險的平衡；

4、掌握經(jīng)營分析方法，將項目收益跟蹤體系落地執(zhí)行；

5、掌握合作項目管理的思路及操作方法，對于合作項目管控中常見的問題提供合理應對策略；

課程對象

1、房地產(chǎn)企業(yè)總裁、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總裁辦運營負責人

2、運營管理部、投資管理部、前期策劃部、項目運營總監(jiān)、人力資源總監(jiān)、總裁辦主任等運營線或人力線相關(guān)負責人、開發(fā)部、工程部、客服部、營銷策劃部等相關(guān)負責人

課程大綱

一、從房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展的趨勢看運營的由來

1、行業(yè)進入成熟期，利潤逐漸變薄，對于管理要求精細化

2、隨著行業(yè)集中度的不斷提升，企業(yè)對規(guī)模的追求，需要快速擴張

3、行業(yè)周期變化快、城市間有差異，要及時、靈活應變，保持彈性

4、規(guī)模增大導致管理半徑和層級增多，要拉通各管理層級

5、過程復雜、周期長，涉及專業(yè)多，要摒棄專業(yè)豎井、信息交圈、平衡多維度目標

6、運營孕育而生

二、房地產(chǎn)運營管理的定義

1、運營的定義

2、管理及運營管理的定義

3、房地產(chǎn)行業(yè)的資源：物資、資金

4、房地產(chǎn)企業(yè)的目標：持續(xù)創(chuàng)造價值：即在安全的前提下，利潤總額、自由資金回報最大化

5、房地產(chǎn)經(jīng)營指標：利潤率、現(xiàn)金流回正、ROIC等

6、衡量房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營目標的兩個關(guān)鍵指標：ROE、IRR

7、大運營的概念

7.1 協(xié)調(diào)層面：“橫向到邊，縱向到底，不留死角”

7.2 經(jīng)營層面：從計劃管控到戰(zhàn)略經(jīng)營

意識：經(jīng)營、全局意識；組織：大運營小組；協(xié)調(diào)：橫向拉通，縱向打通；機制：激勵獎罰、預警、約談機制等；

三、房企運營的定位

1、運營定位：經(jīng)營與業(yè)務(wù)的關(guān)系

2、運營的五大定位

2.1 戰(zhàn)略推進器

2.2 規(guī)模發(fā)動機

2.3 利潤監(jiān)控者

2.4 經(jīng)營參謀

2.5 組織橋梁

3、運營的兩項抓手

3.1 可知

【案例分析】標桿房企項目運營圖

3.2可控

四、大運營體系搭設(shè)

1、“356165”大運營體系概述

“3”：三大目標；“5”：五項抓手；“6”：六個模塊；“16”：十六個子項；“5”：五大定位；

2、目標管理

2.1 戰(zhàn)略規(guī)劃

戰(zhàn)略的定義及組成；

戰(zhàn)略規(guī)劃實施步驟；

房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃方法（三年規(guī)劃、一年經(jīng)營目標、項目卡位檢查）

2.2 績效管理

【案例分析】標桿房企JM績效管理分析

2.3 指標管理

2.4 激勵機制

【案例分析】標桿房企BGY成就共享、JM價值創(chuàng)造、LH激勵分析

【案例分析】標桿房企BGY跟投分析

3、策劃管理

3.1 會議管理

【案例分析】項目運營會議地圖

【案例分析】會議卡片的使用分析

3.2 階段成果

【案例分析】優(yōu)秀工程策劃、開盤復盤分享

4、計劃管理

4.1 現(xiàn)金流管理

概念：流入和流出、現(xiàn)金流回正和經(jīng)營性現(xiàn)金流回正、自由性現(xiàn)金和非自由性現(xiàn)金

現(xiàn)金流的貢獻：晚支早收，少支多收

現(xiàn)金流管理落腳點：安全、使用效率及貢獻（歸集的重要性）

現(xiàn)金流管理平衡邏輯及彈性運營

現(xiàn)金流管理五項抓手：供貨、銷售、回款（含解活）、融資、支出；

此部分是整個體系的重中之重

4.2開發(fā)計劃管理

分級管理：里程碑/一級節(jié)點：管經(jīng)營；二級節(jié)點：管全局；三級節(jié)點：管執(zhí)行；專項計劃節(jié)點：管協(xié)同

計劃管理：制定、調(diào)整、考核、評價等

4.3高周轉(zhuǎn)

高周轉(zhuǎn)的意義

高周轉(zhuǎn)的實現(xiàn)路徑

【案例分析】BGY、XH高周轉(zhuǎn)分析

5、投模跟蹤

5.1 投前管理

投前介入及評審、投運一體化

5.2 投后評價

項目經(jīng)營定位分類：現(xiàn)金流型、均衡型及利潤型

項目運營標準

項目評級：藍籌、潛力及破發(fā)

項目評級應用：投運融獎一體化實踐

【案例分析】JM投運融獎一體化分析

收益跟蹤體系：貨值管理、大成本管理

【案例分析】如何開好月度經(jīng)營分析會

6、風險管理

6.1 風險管理步驟

6.2 風險分類

6.3 風險預警機制

7、合作方管理

7.1 合作方管理思路

有據(jù)

有理

有序

7.2 合作項目管理操作方法

2.1早交底

2.2定目標

2.3派人員

2.4明激勵

2.5管過程

2.6做考核

2.7善復盤

【案例分析】策略：求同存異，連橫合縱

【案例分析】常見問題及解決方案探討

邱老師

一級建造師、注冊造價工程師

重慶大學建設(shè)管理與房地產(chǎn)學院碩士

曾任正榮地產(chǎn)區(qū)域公司運營負責人

曾任碧桂園區(qū)域公司項目總助、儲備項目總、項目運營負責人

現(xiàn)任某知名房地產(chǎn)項目運營負責人。先后就職于碧桂園、正榮、金茂等標桿房企，有跨工程、成本、運營等多業(yè)務(wù)條線操盤經(jīng)歷，在碧桂園等知名房企實操過項目全程管控，融合了多家房地產(chǎn)企業(yè)運營管理體系，揚長避短，提煉出了適合現(xiàn)形勢下房地產(chǎn)企業(yè)的“356165”大運營體系。是一位實戰(zhàn)型的培訓師。

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