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培訓受眾:

企事業(yè)單位董事長、總經(jīng)理、副經(jīng)理、CEO、CFO、財務總監(jiān)、財務經(jīng)理、成本主管中高層管理者

課程收益:

一、了解領導者的素質(zhì)要求，建立領導意識；

二、了解領導的內(nèi)涵，提升領導能力；

三、透徹領悟領導力的核心理念；

四、準確把握領導行為風格的典型特征；

五、 掌握結(jié)合自身環(huán)境修煉領導行為風格的努力方向和具體思路、方法；

六、掌握運用領導力工作方式方法提升自己管理活動有效性和高效性的工具和途徑；

課程大綱:

《卓越領導力》 主講：吳濤老師（3月23日 周五）

一、領導力釋義

1、什么是管理

2、什么是領導

3、從管理到領導的思維導向

4、領導力-

5、領：影響-思考-決策

6、導：溝通-教練-引導

7、力：執(zhí)行-監(jiān)控-完善

二、領導力養(yǎng)成的五個階段

三、領導力的黃金法則

1、敬佩法則

2、根基法則

3、認同法則

4、增值法則

5、授權(quán)法則

6、心靈法則

四：領導行為方式及培養(yǎng)

1、支持型領導行為及培養(yǎng)

2、指揮型領導行為及培養(yǎng)

3、參與型領導行為及培養(yǎng)

4、領導者獎勵型領導行為及培養(yǎng)

5、超凡魅力型領導行為及培養(yǎng)

五、提升領導力的八個路徑

1、自動力

2、管理創(chuàng)新能力

3、目標管理的能力

4、系統(tǒng)思考的能力

5、果斷決策的能力

6、溝通協(xié)調(diào)的能力

7、解決問題的能力

8、應變能力

《把錢花在刀刃上—戰(zhàn)略性成本管理與控制》 主講：李成城老師（3月24-25日 周六周日）

導言：成本管理的意義

成本：一種重要的市場力量、基本競爭戰(zhàn)略

1、成本動因

案例分析——《尋找“利潤”殺手》：一家機械制造企業(yè)的主要產(chǎn)品面對著競爭對手咄咄逼人的“低價競爭”，而在另一方面，公司卻擁有一種在市場上獨一無二的高盈利產(chǎn)品。公司下一步應該采取怎樣的策略：是放棄利潤率下滑的主要產(chǎn)品，轉(zhuǎn)而集中企業(yè)的資源全力經(jīng)營高盈利且獨一無二的產(chǎn)品？還是這一切的背后另有隱情？找到正確的成本動因：是作業(yè)活動而不是產(chǎn)量導致了成本耗費作業(yè)動因與作業(yè)類型生產(chǎn)復雜性和客戶復雜性對成本的影響傳統(tǒng)成本管理工具的缺陷

2、作業(yè)成本分析

案例分析——《融資“困局”》：電子商務公司現(xiàn)金流即將中斷，然而在新的融資談判中，投資人要求公司能夠清晰地解釋盈利模式。三位創(chuàng)始人在顧問的幫助和引導下，進行了作業(yè)成本分析。他們得到了怎樣的結(jié)果？這一分析的過程和結(jié)果又將怎樣影響企業(yè)的命運？

◆行業(yè)價值鏈與企業(yè)價值鏈

◆業(yè)務流程與作業(yè)活動分析

◆成本透明化

◆成本習性：固定成本、變動成本、階梯性成本

◆變動成本成本動因的基礎——消耗量、固定成本成本動因的基礎——生產(chǎn)/負荷能力

◆剩余生產(chǎn)能力的核算與管理

◆作業(yè)成本核算步驟與技巧

◆時間與生產(chǎn)能力驅(qū)動的作業(yè)成本核算

◆作業(yè)管理模型與作業(yè)績效考核

◆如何識別非增值作業(yè)活動

3、目標成本法

案例分析——《尼桑的目標成本系統(tǒng)》：目標成本法起源于日本的汽車制造業(yè)，是那些著名的日本汽車企業(yè)開展全球競爭的重要管理工具。通過對尼桑公司目標成本系統(tǒng)的全方位掃描，我們可以了解那些成功的企業(yè)如何從產(chǎn)品設計的源頭來進行成本管理與控制、如何通過價值工程這一管理工具削減成本、以及如何整合內(nèi)外部資源來達成具備全球競爭力的目標成本。

三種產(chǎn)品成本概念及其支持的不同的管理目標

產(chǎn)品生命周期成本分析

成本加成法的步驟

目標成本法的定義和管理目標

目標成本法的流程

目標成本法是作業(yè)成本核算的邏輯延伸

4.作業(yè)預算法

案例分析——《從作業(yè)活動開始思考》：為了更好地理解成本動因、更好的分配成本、消除非增值作業(yè)活動，高技術含量、高增值的芯片制造商建立了作業(yè)成本核算。在作業(yè)成本核算的基礎上，企業(yè)引進了作業(yè)預算法，更好地理解成本結(jié)構(gòu)，對未來的產(chǎn)品成本進行合理的預測；作業(yè)預算法遵循了企業(yè)的價值鏈走向，提供所有部門真實的會計和成本信息，從而簡化了預算程序，消除了部門間的糾紛，更好地做出經(jīng)營和投資決策。

◆傳統(tǒng)預算反映的是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)而不是創(chuàng)造價值過程

◆成本管理不等于預算管理

◆作業(yè)成本數(shù)據(jù)在預測中的運用

◆成本預測的復雜性

◆固定成本和變動成本的本質(zhì)

◆作業(yè)預算法的實施

5.客戶盈利性

◆案例分析——《兩個“相同”的客戶》：面

◆對節(jié)節(jié)下滑的業(yè)績，一家從事辦公用品外包

◆服務的公司基于作業(yè)成本核算的結(jié)果重新進

◆行了客戶盈利性分析。在兩個“相同”的客

◆戶身上，他們將有什么樣的新發(fā)現(xiàn)？他們將

◆面對怎樣的兩難選擇？他們下一步應該采取

◆什么樣的改進措施？

◆客戶的隱性成本和隱性收益

◆基于服務的定價

◆價值命題：“販賣”還是“價值推銷”

◆客戶盈利性的分析

◆客戶驅(qū)動的成本動因

6.作業(yè)定價法

◆案例分析——《與客戶雙贏》：作為財富500強之一的醫(yī)療用品/器械分銷商，O&M身處一個微利、高風險、競爭激烈的行業(yè)，承受著來自生產(chǎn)商和客戶日益強大的成本壓力。他們在投標中大膽采用了作業(yè)定價法，試圖從客戶要求更多、成本不斷攀升、利潤日趨微薄的困境中突圍。他們能夠成功嗎？他們?nèi)绾闻c客戶實現(xiàn)雙贏？他們扮演了一個什么樣的新角色，從而給自己創(chuàng)造出一片“藍海”？

◆作業(yè)定價法與成本加成法的效果比較

◆分銷商的新角色：服務轉(zhuǎn)型

◆定價決策

◆市場價格水平下的盈利性分析

7.精益思維：價值鏈分析

◆案例分析——《重組價值鏈》：作為在市場上占據(jù)支配地位的Levis，投資報酬率已經(jīng)高達38.6%，我們找不出股東們還有什么理由不滿意。然而即使股東滿意，這一切就足夠了嗎？答案將在完成這個案例之后揭曉。

◆價值鏈成本分析步驟

◆價值鏈分析的運用

◆ 對提升收益問題的理解

◆ 案例分析——《宏基：6,000人的奇跡》：

◆ 即使在金融海嘯肆虐的2008年，宏基依然在

◆ 全球市場、尤其是美國市場取得了驚人的逆

◆ 勢增長。它是怎樣取得競爭優(yōu)勢的？宏基的

◆ 故事給了我們怎樣的啟迪？

◆ 在行業(yè)價值鏈上構(gòu)建競爭優(yōu)勢

◆ 精益思維原則

◆ 全球4大PC制造商的行業(yè)價值鏈比較

結(jié) 語：變革的障礙

吳濤老師

《中國人民大學-工商管理--碩士》 《北京師范大學教育經(jīng)濟與管理--博士》 《首都師范大學--學士》《國家注冊高級企業(yè)培訓師》現(xiàn)任-清華大學總裁領導力培訓班-特聘教授、中國人民大學EMBA-特聘教授、北京倡導者企業(yè)管理有限公司-首席培訓師《今日工程》管理之道-主持人所研發(fā)的課程有《企業(yè)培訓管理實務》 《KPI設置的誤區(qū)》 《溝通也是生產(chǎn)力》 《領導力與執(zhí)行力》、《目標管理》、《時間管理》、《管理者角色認知》、《管理創(chuàng)新》、《危機管理》、《會議管理》 《激勵員工不用錢》 《目標管理》 《管理者角色認知》等。 曾服務的企業(yè)：北京建工集團、工商銀行北京分行、北京公交集團、航天測控、華北電網(wǎng)、天文紙業(yè)集團、鐵通信號等。1990年參加工作，先后就職于美國亨氏集團、廣東佳寶集團、新加坡漢合教育機構(gòu)，有數(shù)年海外工作、生活的經(jīng)歷。

吳老師具有十余年課程開發(fā)經(jīng)驗，主持開發(fā)并主講的課程近百種。對于“成人培訓”有深刻的認識，總結(jié)出一套評估培訓課的“智盈標準”：即一堂成功的培訓課必須同時滿足四個要求，課上教學氣氛好，課下學員有收獲，課后行為有改善，企業(yè)績效有提高。學員在輕松、愉快的氣氛中不僅學到知識，更重要的是提升技能。摒棄傳統(tǒng)教學中枯燥的講授式教學方式，而是配有大量案例，分析、討論、角色扮演，以互動、參與式為主。在已完成的千余課時的培訓中，得到了組織者、參與者的廣泛認同。

李成城老師：

現(xiàn)任--北京大學、清華大學、總裁班、CFO與財務總監(jiān)班、營銷總監(jiān)班、人力資源總監(jiān)班講授戰(zhàn)略規(guī)劃等課程。曾任聯(lián)想集團有限公司財務總監(jiān)。在大型企業(yè)任職16年，李老師還曾擔任業(yè)務部門運營管理負責人，并長期參與集團戰(zhàn)略規(guī)劃工作，涉足了國際化大型企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務運營管理、人力資源、IT建設等諸多領域，對上述的各個領域都有深刻而獨到的理解。曾經(jīng)培訓的客戶包括：招商銀行、中國電信、中化集團、神華集團、聯(lián)想集團、神州數(shù)碼、三星（中國）廣西柳州五菱、等大中型企業(yè)。他更多的從企業(yè)戰(zhàn)略和運營管理的角度出發(fā)，把企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務運營與財務管理有機的結(jié)合起來，受到各級管理人員的廣泛歡迎和好評。

1994年～1996年設計和實施了集團利潤中心核算與管理體系；

2003年～2006年制定了聯(lián)想財務職能中長期發(fā)展規(guī)劃，設計了向戰(zhàn)略和增值型財務職能轉(zhuǎn)型的路線圖；

2006年～2007年領導了聯(lián)想成本核算與管理系統(tǒng)的優(yōu)化。

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