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課程背景

管理大師德魯克認為：“績效，是組織生存的唯一目標”。

企業一切活動的目的，都是為了創造好的績效。尤其在當下，練好內功、降本增效（績效管理）就顯得更加重要。然而長期以來，績效管理的成效卻差強人意。

有超過30%的員工反感實施績效管理；

有超過半數的管理者在‘認認真真’走形式；

員工關系出現了不和諧；

企業關鍵人才離職率升高；

管理成本越來越高，而利潤增長卻不能與其匹配。

大量的調研和輔導實踐，企業推行績效管理失敗的代表原因有：

第一，理念不清

將績效考核當成績效管理，認為篩選一下指標、做幾張表格就是實施績效管理了。事實上，管理就是績效管理，績效管理是基于目標為導向的管理系統，是精華版的企業管理。

第二，掐枝摘葉

績效管理是由多個系統組成的管理體系，考核只是績效管理的一環。片面地理解或實施了績效管理當中的一部分內容，那是斷章取義，不可能獲得預期的效果。

第三，孤掌難鳴

績效管理是全員行為，如果將其理解為是人力資源部門的事情，失敗是必然。除了袖手旁觀的人，所有人都是績效管理的主體和參與者。

第四，坐等結果

績效管理的真正任務是管理過程，管理行為，由正確的行為結出期望的果實。

第五，目標錯位

實施績效管理時，只關注了財務業績指標、部門目標，而忽略了將愿景、使命、戰略溶入到崗位職責中，養成了“唯利是圖”的思維行為習慣，使企業發展偏離了正確的軌道。

第六，錯用結果

將績效考核的結果僅應用于員工的薪酬、晉升等，引導員工“唯利”，影響勞資關系，培養管理惰性……績效結果應用要全面，要關注員工發展和績效改進。

課程對象

人力資源專業人員+業務部門經理人

課程內容

I 績效管理認知能力

該環節樹立“管理就是對績效負責”的正確認識，理解績效管理對企業、對管理者和員工的價值。掌握如何對員工績效認知誤區與績效抗拒進行準確歸類，并能有效疏導的技巧。以各類績效心理影響的問卷測試及案例剖析的方法予以能力鑒定

一、影響績效管理成敗的關鍵因素

績效管理的基本概念及核心

績效管理的過程性與參與性

績效管理對公司的四個功能

績效管理對經理人和員工的價值

影響績效管理成敗的12個關鍵因素

案例分析：大江公司的績效管理

二、員工績效障礙的分析與破解

對員工績效障礙的歸類分析

如何消解員工對目標的抵觸心理

豆芽實驗的啟示：適當的壓力有助提升績效

如何解讀和看待“強制分布”

三、做好績效管理的前期基礎工作

界定部門職能與崗位職責

案例分享：一份《職位說明書》

如何確定重點工作任務（GS）

如何確定臨時性任務

如何確定流程性（責任共識）任務（FI）

如何正確有效地向員工宣導績效工作

II 績效指標設計能力

該環節是讓經理人掌握考核指標設定與目標分解的能力，最終達成能完全獨立完成所管理團隊各崗位的績效指標設計。以現場實操崗位績效指標設計完成作為通關考察依據

一、績效指標分解的兩種模式

平衡計分卡的基本原理和操作思路

用平衡計分卡分解戰略目標的四步驟（KPA）

案例分享：某糖業集團的BSC目標分解

崗位職責對接法設計指標的技巧

現場演練：設計一個崗位的考核指標

專題：技術人員考核的特點

二、三類特別指標（GS、FI與扣分否決指標）設計

GS指標設計的技巧

現場演練：設計一個崗位的GS指標

FI指標設計的技巧

現場演練：設計一個崗位的FI指標

扣分否決指標設計的技巧

現場演練：設計一個崗位的扣分否決指標

三、關鍵績效指標精選的方法

關鍵績效指標（KPI）精選的“四個原則”

案例分析1：某煙草企業制造部門的考核指標分析

案例分析2：某電信公司綜合職能部門的考核指標

現場演練：設計一個崗位的考核指標

四、績效指標的結構歸類

部門考核指標的構成（結構）

員工考核指標的構成（結構）

KPI指標如何體現SMART原則

案例分享：一個績效合約樣本中的SMART

現場演練：制作兩個指標體現SMART原則

五、績效指標評分標準與權重設計技巧

指標數量與權重的設計技巧

案例分享：某電力企業指標設計不合理導致的問題

業績類指標效標設計的兩種方法

案例分析：某企業量化指標設計三次平均法與PERT取值法

現場演練：對前面演練的兩個指標設計評分標準

能力態度類指標效標設計的兩種方法

兩種不同的計分方法：公式法與加減分法

案例分享：某企業指標評分兩種方式的比較

六、績效指標有效落實的技巧

自我承諾原理的運用：程序公平

案例分享：摩托羅拉的“員工五問”

III績效輔導與教練能力

該環節是解決如何跟進績效目標，如何輔導員工更好地達成目標的問題。經理人要掌握推與拉的策略、對不同員工用不同輔導的模式，以及績效教練幫助員工突破績效的一系列技巧與方法。將通過現場案例分析、情境模擬等方式予以能力鑒定

一、績效過程輔導的關鍵技巧

績效過程輔導的典型流程

績效輔導中的“推”與“拉”的策略

案例分享：《人間正道是滄桑》

績效輔導的典型話術：STAR與SPIN

績效輔導的典型話術：同理心與點滴內化

根據員工成熟度進行輔導

區分員工的年齡職級進行輔導

根據不同性格特質的人進行輔導

員工關鍵事件的記錄技巧

案例分享：兩種績效跟蹤記錄的方法

績效會議的召開技巧

績效輔導過程中的表揚與批評技巧

二、員工績效進展的跟進技巧

確保績效目標落地之“雙想”

確保績效目標落地之追根究底

定期時點檢查、匯報

工作中的比、拼、趕、超

工作隨機抽查法

績效動態跟蹤“儀表盤

三、績效教練與績效突破技巧

績效教練推進績效提升

案例分析：康佳公司的績效教練

激發員工突破業績之：重新詮釋工作

激發員工突破業績之：使用可能性

激發員工突破業績之：尋找成功

案例分析：麻木低效的老王

——激發員工突破業績之：將問題外在化

——激發員工突破業績之：假設解決架構

——激發員工突破業績之：自我承諾的技巧

——善用激勵技巧提升員工績效

IV績效評估與運用能力

該環節是解決如何對員工的表現進行客觀合理的評估，了解導致績效評估出現不客觀、不合理的各類原因，并掌握相關的應對技巧和方法。該環節將通過現場問卷測試及案例剖析的方法進行能力鑒定

一、績效評估的關鍵技巧

績效考核計分的模式及其比較

關于三個維持的計算方式：加總法與九方格

如何避免考核拉不開差距（提高區分度）

專題：不易量化指標的考核方法

不易量化就細化/行為化

不易量化就臉譜圖化

不易量化就月度圖化

不易量化就增量拉差

案例討論：如何將月度（季度）考核與年終考核結合

月度/季度評估與年度評估之間的銜接

績效拉差方法的運用

二、績效等級的劃分技巧

部門等級與個人等級的劃分與銜接

績效等級確定的兩種強制分布法

三、績效評估一些難點的處理技巧

如何避免360度評價的系統誤差

案例分析：HP公司的績效管理

如何避免考核者的主觀偏誤

評估心理誤區的規避：不能還是不愿

四、績效結果運用的技巧

績效結果運用的主要類別

與薪酬激勵掛鉤的績效結果運用技巧

如何提高績效激勵的有效性

關于績效結果的合理性分析

V績效反饋面談能力

正確反饋的績效結果不僅僅是分值，而是績效提升的空間和改善措施，該環節是解決在績效面談中管理者如何凝聚人心、達成共識的一系列話術、情緒控制、分歧處理等方法技巧。將通過現場情境模擬等方式予以能力鑒定

一、掌握同理心溝通主要技巧

同理心溝通的技巧

同理心：換位移情

同理心：行為共情

同理心的傾聽技巧

同理心的回應技巧

同理心的說服技巧

功夫在詩外：影響他人的六大訣竅

二、掌握績效反饋面談的核心流程

績效面談的主要流程

案例討論：楊經理的績效面談為何失敗

績效面談的事前預約

績效面談的資料收集與整理

案例分享：一份績效面談準備清單

對績效面談目標對象的分析

最可能出現問題的預案處理

三、掌握績效反饋面談的結構化話術

績效面談的三明治技巧

績效面談的合一架構技巧

績效面談的動機引導技巧

績效面談的關系導向技巧

現場演練：分組情境模擬績效面談

四、有效化解反饋面談中的分歧與沖突

從三個大腦看溝通分歧的處理技巧

如何處理對績效評估結果的抗拒：避免爭執辯論

如何處理對績效評估結果的抗拒：避免極端用語

如何處理對績效評估結果的抗拒：一般化的同理

如何處理對績效評估結果的抗拒：降低負面程度

如何處理對績效評估結果的抗拒：舞臺中心效應

如何處理對績效評估結果的抗拒：斯托克戴爾悖論

五、績效改進的計劃與跟進

如何與員工一道制定績效改進計劃

績效改進計劃的實施跟進與定期評估

六、績效管理系統評審優化的關鍵

績效管理系統評審的主要內容

績效系統有效的數據分析

案例分享：某企業技術部門員工績效數據相關性分析

彭老師

美國PDP人才測評分析師，人力資源咨詢、測評與培訓專家

版權課程《經理人績效管理能力通關》創始人

多次獲得中國“十佳人力資源培訓師”“杰出貢獻講師獎”等稱號

清華大學、華中科大、中山大學、南京大學等高校主講專家

二十余年在大型央企、港資集團、中美合資集團、專業咨詢公司任人力資源經理、人力資源總監、咨詢總監、總經理等職，積累豐富的企業人力資源管理實操及咨詢、指導經驗

領導國內一流專家團隊開創本土人力資源咨詢模式，為企業人力資源體系的完善和績效的提升做出了創造性貢獻

東亞糖業人力資源咨詢案例，在4個國家的企業中推行；

九江發電廠咨詢方案，在國電集團全系統近兩百家企業推廣；

多次為包括廣東省電信、中國南方電網等大型企業重新設計或改造由國際咨詢公司所做的咨詢方案；

擔任上海雷博司電器公司、江西雙胞胎集團等數家企業的長年管理顧問工作

其個人成就先后受到國內多家專業媒體報道

——長期服務客戶——

招商銀行、興業銀行、工商銀行、中國移動、中國電信、中國聯通、海南航空、上海航天、珠海機場、國家電網、南方電網、廣州本田、一汽豐田、北方汽車、江鈴汽車、富士康、三一重工、威盛電子、美的、東亞糖業、吉田拉鏈（YKK）、豪利士（VOLEE）、深圳東江集團、長城電腦、泰格林紙業、福瑞博得、同洲電子、九芝堂、民生藥業、一致藥業、深圳地鐵、紅塔集團、中法水務、基山國際、采矣孚、日立電梯、華西混凝土、杭州百貨集團、深高速、震雄銅業、寶能投資、中海油、中國人保、太平洋保險、華潤雪花、中化化學…

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