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【課程背景】

在當(dāng)今競爭激烈的市場環(huán)境下，人才成為企業(yè)發(fā)展的核心競爭力。山東高速集團作為行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，持續(xù)的發(fā)展壯大離不開高素質(zhì)人才的強力支撐。

打造獨特且具有影響力的人才培養(yǎng)品牌，不僅有助于吸引外部優(yōu)秀人才的加入，更能為內(nèi)部員工提供清晰的職業(yè)發(fā)展路徑和成長空間，激發(fā)員工潛能，提升員工對企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感。

然而，目前集團在人才培養(yǎng)品牌的建設(shè)上仍存在一定的探索空間，需要整合各方智慧與力量，共同構(gòu)建符合集團戰(zhàn)略發(fā)展需求的人才培養(yǎng)品牌體系。

本次人才培養(yǎng)品牌共創(chuàng)工作坊應(yīng)運而生，旨在通過集體的智慧和研討，凝聚集團各部門的經(jīng)驗與創(chuàng)意，共同為山東高速集團量身定制一套切實可行、獨具特色的人才培養(yǎng)品牌方案。

【課程收益】

深入理解人才培養(yǎng)品牌，對于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的關(guān)鍵作用，培養(yǎng)從戰(zhàn)略高度規(guī)劃和推動人才培養(yǎng)工作的思維方式，增強對企業(yè)人才發(fā)展全局的把控能力

經(jīng)過一天的共創(chuàng)流程，各小組將形成具有創(chuàng)新性和落地性的人才培養(yǎng)品牌方案初稿，涵蓋品牌定位、價值主張、形象設(shè)計、推廣策略及實施計劃等關(guān)鍵內(nèi)容，為集團人才培養(yǎng)品牌建設(shè)提供方案基礎(chǔ)

促進集團內(nèi)部不同部門學(xué)員之間的溝通與協(xié)作，打破部門壁壘，在共同探討和解決問題的過程中，建立跨部門的合作關(guān)系，為后續(xù)人才培養(yǎng)品牌的協(xié)同推進奠定良好基礎(chǔ)

【課程特色】

需求診斷：課前充分溝通，確定培訓(xùn)的需求定位和要求，并針對性的提出解決方案

定制課程：結(jié)合需求對象的工作場景，設(shè)計到培訓(xùn)的過程中

模擬演練：結(jié)合企業(yè)的實際情況，用方法和工具，指導(dǎo)進行現(xiàn)場演練

工具落地：方法和工具全程使用，既有理論，還有實踐，案例豐富，工作實操性強

【課程對象】

企業(yè)高級技術(shù)管理人員，高級技師，技術(shù)大師等

【課程安排】

一、團隊組建與破冰

1、開場介紹：介紹本次工作坊的主題、目標(biāo)、整體流程和規(guī)則

2、小組組建：根據(jù)提起分好的小組，做小組的破冰和組建活動

通過以上環(huán)節(jié)，闡述人才培養(yǎng)品牌建設(shè)對山東高速集團發(fā)展的重要戰(zhàn)略意義，激發(fā)學(xué)員的參與熱情和積極性，營造輕松、開放、富有創(chuàng)造力的學(xué)習(xí)氛圍。

二、共創(chuàng)工作坊

1、現(xiàn)狀分析

詳細(xì)分析山東高速集團當(dāng)前的人才結(jié)構(gòu)，包括各專業(yè)領(lǐng)域、各層級人才的分布情況，以及結(jié)合集團未來業(yè)務(wù)拓展方向所預(yù)測的人才需求趨勢。

引導(dǎo)學(xué)員共同回顧現(xiàn)有的人才培養(yǎng)模式，如培訓(xùn)課程體系、導(dǎo)師制度、晉升機制等，深入探討其中的優(yōu)勢與不足之處。

組織學(xué)員分享在實際工作中所遇到的人才培養(yǎng)難題和挑戰(zhàn)，通過小組討論和交流，挖掘問題背后的深層次原因，為后續(xù)品牌建設(shè)提供現(xiàn)實依據(jù)。

2、理論與案例借鑒

系統(tǒng)講解人才培養(yǎng)品牌的核心內(nèi)涵，包括品牌的定義、構(gòu)成要素（品牌定位、品牌價值、品牌形象等）以及其對于企業(yè)人才發(fā)展的重要價值體現(xiàn)。

分享國內(nèi)外知名企業(yè)在人才培養(yǎng)品牌建設(shè)方面的成功案例，深入剖析這些企業(yè)在品牌定位、推廣策略、實施保障等方面的創(chuàng)新思路和實踐經(jīng)驗，引導(dǎo)學(xué)員思考如何將這些優(yōu)秀經(jīng)驗與山東高速集團的實際情況相結(jié)合。

3、品牌共創(chuàng)研討

首先，聚焦于品牌定位的討論，引導(dǎo)各小組思考山東高速集團人才培養(yǎng)品牌的獨特價值所在，明確目標(biāo)受眾（內(nèi)部員工、外部潛在人才等）以及品牌在市場中的差異化競爭優(yōu)勢。

其次，圍繞品牌的核心要素，如品牌名稱、標(biāo)識、口號、品牌故事等展開創(chuàng)意構(gòu)思，鼓勵學(xué)員充分發(fā)揮想象力和創(chuàng)造力，提出新穎獨特的設(shè)計方案。

在小組討論過程中，講師巡回指導(dǎo)，提供必要的方法和思路引導(dǎo)，促進小組討論的高效進行。

4、品牌實施路徑規(guī)劃

各小組共同探討人才培養(yǎng)品牌的傳播與實施路徑。

思考如何利用集團內(nèi)部的各種資源，如內(nèi)部培訓(xùn)平臺、企業(yè)文化活動、辦公區(qū)域宣傳等，進行品牌的有效推廣。

規(guī)劃品牌建設(shè)的階段性目標(biāo)和具體行動計劃，明確每個階段的關(guān)鍵任務(wù)、責(zé)任人和時間節(jié)點，確保品牌建設(shè)工作能夠有條不紊地推進。

5、初步成果展示與點評

各小組依次展示共創(chuàng)成果，包括品牌方案和實施路徑規(guī)劃。

其他小組學(xué)員和講師進行提問和點評，從不同角度提出意見和建議，共同探討方案的可行性和優(yōu)化方向。

通過成果展示和交流，促進各小組之間的學(xué)習(xí)和啟發(fā)，進一步完善品牌方案。

學(xué)員提前準(zhǔn)備問題清單

您所在部門目前的人才構(gòu)成情況如何？包括學(xué)歷分布、專業(yè)技能特點、工作年限等方面。未來1 - 3年，基于部門業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃，預(yù)計會有哪些新的人才需求？

在過往參與或負(fù)責(zé)的人才培養(yǎng)項目中，您覺得最成功的一個項目是怎樣的？它取得成功的關(guān)鍵因素是什么？同時，您認(rèn)為目前正在執(zhí)行的人才培養(yǎng)工作，最大的痛點和難點體現(xiàn)在哪些方面？

您認(rèn)為山東高速集團的企業(yè)文化和價值觀，應(yīng)該如何體現(xiàn)在人才培養(yǎng)品牌中？或者說，您希望人才培養(yǎng)品牌傳遞出怎樣獨特的企業(yè)形象和文化內(nèi)涵？

您平時是否關(guān)注其他企業(yè)的人才培養(yǎng)動態(tài)？有沒有哪個企業(yè)的人才培養(yǎng)品牌給您留下了深刻印象？如果有，是哪些方面吸引了您？

張老師

張子斌老師

—戰(zhàn)略人力資源與組織人效提升專家

曾任：中化集團（世界500強央企）某化工行業(yè)投資項目 人力資源負(fù)責(zé)人

曾任：華潤集團（世界500強央企）旗下華潤雪花啤酒（消費品） 人力資源項目負(fù)責(zé)人

曾任：美的集團（世界500強、中國制造業(yè)30強）控股新能源賽道A股上市公司 人力資源總監(jiān)

曾任：荷蘭皇家帝斯曼集團（全球化工10強、全球醫(yī)藥100強）亞洲投資最大的醫(yī)藥工程項目 人力資源負(fù)責(zé)人

曾任：MIE能源控股公司（中國民營能源領(lǐng)域10強、石油化工20強） 港股上市（HK1555）公司 人力資源負(fù)責(zé)人

曾任：力鴻集團 （民企高科技檢測賽道10強，煤炭檢測全國第一，港股唯一檢測公司）港股上市公司HK1586 人力資源總經(jīng)理

曾任：全經(jīng)聯(lián)（中國TOP1新經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)平臺：18條產(chǎn)業(yè)賽道，6000家創(chuàng)新企業(yè)） 商學(xué)院副院長

北大企業(yè)家研修班、清華EMBA總裁研修班特聘講師

北京大學(xué)國家發(fā)展研究院HR協(xié)會負(fù)責(zé)人

北京大學(xué)國際MBA，比利時Vlerick商學(xué)院（歐洲商學(xué)院排名前20）工商管理碩士

【個人簡介】

張子斌老師先后工作過世界500強央企、民企，港股上市公司，外資企業(yè)，專精特新小巨人企業(yè)等，行業(yè)涉及制造業(yè)、能源（石油、化工、煤炭、電力）、新能源（光伏、風(fēng)電、儲能）、醫(yī)藥、消費品、檢驗檢測、新材料、商業(yè)航天等方面。操盤過兩家民營企業(yè)從區(qū)域公司到全國布局，到上市以及出海國際化和業(yè)務(wù)多元化的戰(zhàn)略及人力資源全過程。

張子斌老師擁有20多年的企業(yè)人力資源體系設(shè)計與操盤、組織發(fā)展變革、人效提升的實戰(zhàn)和培訓(xùn)、咨詢經(jīng)驗（其中15年企業(yè)人力資源一號位，6年專職商業(yè)講師/咨詢顧問；兼職商業(yè)講師10年+），累計培訓(xùn)人員30000+、提供輔導(dǎo)及咨詢服務(wù)企業(yè)100+。

【實戰(zhàn)經(jīng)驗】

1、戰(zhàn)略人力資源管理體系設(shè)計及落地實施---MIE能源控股連續(xù)兩個三年戰(zhàn)略的頂層設(shè)計和操盤，人員規(guī)模從500人到6000人，收入從10億到近百億。

張子斌老師在2007-2014年擔(dān)任MIE能源控股人力負(fù)責(zé)人期間，連續(xù)兩次組織、設(shè)計、實施了公司三年戰(zhàn)略，尤其在人力資源戰(zhàn)略方面，提出了通過SOT戰(zhàn)略人力資源管理（戰(zhàn)略-組織-人才）的系統(tǒng)化人力資源體系建設(shè)，保證了公司從一家東北的區(qū)域公司到總部搬遷北京，公司上市和出海國際化布局、并購?fù)卣挂约皹I(yè)務(wù)多元化發(fā)展的全過程。

期間主導(dǎo)了美世咨詢與MIE能源控股的項目合作，開創(chuàng)了民營能源企業(yè)與國際咨詢公司合作的先河，并主導(dǎo)了ERP系統(tǒng)的落地實施，為企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理體系的落地，提供了有效的保障。任職期內(nèi)，公司的人員規(guī)模實現(xiàn)了從500人到6000人，收入從10億到近百億的跨越式成長。

2、人效升級的典范（精益人效項目的頂層設(shè)計及實操落地）/出海人力資源體系化建設(shè)---力鴻集團三年戰(zhàn)略及人效升級項目。企業(yè)從500人到3000人（出海業(yè)務(wù)實操落地-海外市場從10人-1000人的巨變），實現(xiàn)了3年營收3倍增長的行業(yè)壯舉，人效方面的職工薪酬率指標(biāo)由45%下降到37%

張子斌老師2015-2020年，在擔(dān)任力鴻集團戰(zhàn)略顧問和人力資源總經(jīng)理期間，主導(dǎo)了公司戰(zhàn)略及人效提升的全過程。一是公司上市后結(jié)合資本優(yōu)勢，提出海外并購戰(zhàn)略，從單一的煤炭檢測業(yè)務(wù)向石油化工檢測多元化業(yè)務(wù)拓展，集合資本、人力、技術(shù)等方面賦能海外業(yè)務(wù)，三年實現(xiàn)海外業(yè)務(wù)趕超國內(nèi)業(yè)務(wù)，完成戰(zhàn)略布局；二是提出“2+X”的多元化戰(zhàn)略，利用“平臺+合伙人”的模式，突破業(yè)務(wù)發(fā)展瓶頸，實現(xiàn)新領(lǐng)域增長。通過三年戰(zhàn)略及人效提升的模式創(chuàng)新，企業(yè)進入了國內(nèi)行業(yè)TOP10，并且港股唯一

3、企業(yè)的組織變革及人效提升---美的集團收購A股上市公司合康新能后，進行的組織變革項目，取消四級以下架構(gòu) 36 個，人員優(yōu)化20%，工商業(yè)儲能研發(fā)團隊的引進高端人才30人，研發(fā)效能提升40%，人均收入提升50%，為公司轉(zhuǎn)型新能源賽道起到?jīng)Q定作用。

張子斌老師2020-2021年，擔(dān)任美的集團并購上市公司合康新能后的組織變革項目負(fù)責(zé)人（HRD職位），操盤合康新能被美的并購后的組織及人效提升工作，包括組織架構(gòu)完善、人員優(yōu)化、戰(zhàn)略性人才獵取以及各單位年度目標(biāo)確定，責(zé)任制簽訂及考核方案確定，以及事業(yè)群戰(zhàn)略承接和分解。按照“3-8 原則”將公司管理架構(gòu)進行優(yōu)化，減少管理層級，取消四級以下架構(gòu) 36 個，人員優(yōu)化20%。根據(jù)綠色能源戰(zhàn)略，組織實施行業(yè)人才地圖建設(shè)工作，包括對標(biāo)公司選擇，對標(biāo)人才類型選擇并根據(jù)行業(yè)聚集效應(yīng)，提出相關(guān)人才的引進方式和合作方式等，尤其工商業(yè)儲能研發(fā)團隊的引進高端人才30人，研發(fā)效能提升40%，人均收入提升30%，為公司轉(zhuǎn)型新能源賽道起到?jīng)Q定作用。

4、人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型---某央企集團數(shù)字化轉(zhuǎn)型項目中，張子斌老師帶隊承擔(dān)人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型部分。項目落地后，集團人力資源管理標(biāo)準(zhǔn)化覆蓋率從60%提升至95%，事務(wù)性工作耗時減少50%；人才招聘周期縮短35%，關(guān)鍵崗位到崗率提升至90%。人均營收較轉(zhuǎn)型前增長12%，人工成本利潤率提升8%。

數(shù)字化平臺建設(shè)與數(shù)據(jù)治理：主導(dǎo)搭建集團統(tǒng)一的人力資源數(shù)字化管理平臺（SaaS+自主研發(fā)），覆蓋組織架構(gòu)、薪酬績效、招聘培訓(xùn)等9大模塊，實現(xiàn)全集團6萬名員工信息線上化，數(shù)據(jù)準(zhǔn)確率提升至98%，流程審批效率提升60%。

組織效能優(yōu)化：基于平臺數(shù)據(jù)分析，重構(gòu)集團四級以下冗余架構(gòu)，合并職能重疊部門18個，精簡編制15%，優(yōu)化管理成本超5000萬元/年；同步建立“人效儀表盤”，實時監(jiān)控人均產(chǎn)值、人工成本投入產(chǎn)出比等核心指標(biāo)。

人才發(fā)展體系數(shù)字化：針對新能源、高端制造等戰(zhàn)略賽道，設(shè)計數(shù)字化人才畫像系統(tǒng)，完成關(guān)鍵崗位的能力建模，精準(zhǔn)匹配內(nèi)外部人才庫；通過AI面試、在線測評等技術(shù)引入高端技術(shù)人才85人，核心研發(fā)團隊碩士以上學(xué)歷占比從35%提升至52%。

績效考核智能化：推行OKR與KPI融合的數(shù)字化考核體系，實現(xiàn)目標(biāo)分解、過程追蹤、結(jié)果評估全流程在線化，考核周期縮短40%；聯(lián)動薪酬模塊建立“績效-激勵”自動核算機制，激勵兌現(xiàn)效率提升70%。

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