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【課程背景】

員工因為企業而加入，往往因為他的直線領導而離開，作為企業的管理者尤其是業務部門的直線管理者，管理大師彼得·德魯克說過：“管理員工是直線經理的職責。”

在經營管理實踐中，直線經理常常會遇到如下的問題：

直線經理應該承擔什么樣的人力資源管理職責？直線經理如何與人力部門通力協作賦能團隊？直線經理如何掌握必備的人才管理技能？直線經理如何去打造一支高績效的團隊？如何關注業務的同時，關注員工的情感與成長？

基于這樣的背景，《非人力資源經理的人力資源管理》課程，旨在提升非人力資源部門的直線經理的管理技能，課程將用真實的案例來提煉每個關鍵環節的核心點，既能讓大家感受到學有所用，又能通過實操經驗總結出的”踩過的坑“，讓大家少走彎路，進而提升部門的整體績效。

【課程收益】

系統掌握管理者人力資源Trust模型，提升管理者的人力資源綜合管理能力

明確管理者與人力資源共舞的六個方面，明確角色和責任分工

掌握人才精選的4P模型和人才培養Seed模型，提升團隊的人員效能

掌握管理者用人的3P模型，做到人盡其才，才盡其用，提高人才價值

掌握管理者人才保留三要素、二思路、四步法，針對性的做好人才的留用，打造良好的團隊

獲得工具包如下：管理者人力資源Trust模型，人才精選的4P模型和人才培養Seed模型、用人的3P模型、人才保留四步法等。

【課程特色】

需求診斷：課前充分溝通，確定培訓的需求定位和要求，并針對性的提出解決方案

定制課程：結合需求對象的工作場景，設計到培訓的過程中

模擬演練：結合企業的實際情況，用方法和工具，指導進行現場演練

工具落地：方法和工具全程使用，既有理論，還有實踐，案例豐富，工作實操性強【課程對象】

企業高管、業務負責人、業務中基層管理者、新晉管理者等

【課程大綱】

一、如何理解新形勢下人力資源管理挑戰

1、宏觀與微觀經濟變換對人力資源管理的影響

經濟格局轉換中的人力資源要求

產業迭代中的人力資源創新

新質生產力背景下的人力資源變化

2、管理者如何應對人力資源管理的變化和要求

管理者為什么要掌握人力資源管理

管理者應具備的人力資源管理能力

如何應用人力資源管理落地場景化

管理者人力資源管理中的巨大挑戰

3、管理者如何做到與人力資源工作的協同共舞

管理者人力工作四大問題

與人力資源共舞六個方面

【備注】講授中將體現出人力供給問題、人力成本問題、供需平衡等問題，并提出人力資源管理的Trust模型。

二、管理者如何通過選人找到適配的人才

1、管理者選人的四大痛點

可選人員不夠多

判斷標準不一致

看中的人不愿來

人才識別不精準

2、針對上述痛點原因分析

人才蓄水池不夠用

能力素質模型欠缺

企業吸引力不強大

面試的方法不全面

3、精準選人的“4P模型”

Place 人才渠道

Portrait人才畫像

People 行為面試

Public 口碑品牌

【備注】講授中將體現人員編制的規劃、招聘崗位需求的分析、STAR面試方法及相關工具的應用演練等。

三、管理者如何培養人才并提升團隊能力

1、人才培養體系的Seed模型

Standard人才標準

Estimate人才評估

Environment 人才環境

Develop 人才通道

2、卓越團隊人才培養的三步法

體系化培訓

個性化輔導

實戰性訓練

【備注】講授中將融合企業內部人才的識別方法、高潛人才培養的項目介紹等內容。

四、管理者如何用人做到人才價值最大化

1、管理者用人的四大問題

凡事親力親為，自己做的又快又好

總認為別人不行，不提供嘗試機會

過分信任下屬，不做過程監督管理

管理方式簡單粗暴，下屬怨聲載道

2、管理者用人問題的分析

不懂得授權管理

不給犯錯的機會

不做過程的管控

管理方法需提高

3、管理者用人的3P模型

Personality 按團隊人員的性格有效管理

Performance 以團隊人員的績效有效管理

Period 把人才管理視為第一要務管理

【備注】講授中將體現團隊成員DISC性格矩陣管理、PBC個人績效管理以及人才盤點和梯隊建設等方面

五、管理者如何操作能夠使關鍵人才保留？

1、企業人才離職四大問題

職業發展問題

薪資待遇問題

工作氛圍問題

上級相處問題

2、針對人才離職原因分析

管理機制需完善

團隊建設需加強

領導方式需調整

文化建設需引領

3、企業人才保留的關鍵點

關鍵人才保留三要素：情感、待遇、事業

關鍵人才保留二思路：個體傾斜/團隊傾斜

5、管理者人才保留四步法

提供人才成長的平臺

打造良好的團隊氛圍

做好績效與激勵管理

打造獎罰分明的樣板

【備注】講授中將穿插人員保留的特色案例和做法，尤其針對95后，00后職場人的管理方式和方法。

張老師

張子斌老師

—戰略人力資源與組織人效提升專家

曾任：中化集團（世界500強央企）某化工行業投資項目 人力資源負責人

曾任：華潤集團（世界500強央企）旗下華潤雪花啤酒（消費品） 人力資源項目負責人

曾任：美的集團（世界500強、中國制造業30強）控股新能源賽道A股上市公司 人力資源總監

曾任：荷蘭皇家帝斯曼集團（全球化工10強、全球醫藥100強）亞洲投資最大的醫藥工程項目 人力資源負責人

曾任：MIE能源控股公司（中國民營能源領域10強、石油化工20強） 港股上市（HK1555）公司 人力資源負責人

曾任：力鴻集團 （民企高科技檢測賽道10強，煤炭檢測全國第一，港股唯一檢測公司）港股上市公司HK1586 人力資源總經理

曾任：全經聯（中國TOP1新經濟產業平臺：18條產業賽道，6000家創新企業） 商學院副院長

北大企業家研修班、清華EMBA總裁研修班特聘講師

北京大學國家發展研究院HR協會負責人

北京大學國際MBA，比利時Vlerick商學院（歐洲商學院排名前20）工商管理碩士

【個人簡介】

張子斌老師先后工作過世界500強央企、民企，港股上市公司，外資企業，專精特新小巨人企業等，行業涉及制造業、能源（石油、化工、煤炭、電力）、新能源（光伏、風電、儲能）、醫藥、消費品、檢驗檢測、新材料、商業航天等方面。操盤過兩家民營企業從區域公司到全國布局，到上市以及出海國際化和業務多元化的戰略及人力資源全過程。

張子斌老師擁有20多年的企業人力資源體系設計與操盤、組織發展變革、人效提升的實戰和培訓、咨詢經驗（其中15年企業人力資源一號位，6年專職商業講師/咨詢顧問；兼職商業講師10年+），累計培訓人員30000+、提供輔導及咨詢服務企業100+。

【實戰經驗】

1、戰略人力資源管理體系設計及落地實施---MIE能源控股連續兩個三年戰略的頂層設計和操盤，人員規模從500人到6000人，收入從10億到近百億。

張子斌老師在2007-2014年擔任MIE能源控股人力負責人期間，連續兩次組織、設計、實施了公司三年戰略，尤其在人力資源戰略方面，提出了通過SOT戰略人力資源管理（戰略-組織-人才）的系統化人力資源體系建設，保證了公司從一家東北的區域公司到總部搬遷北京，公司上市和出海國際化布局、并購拓展以及業務多元化發展的全過程。

期間主導了美世咨詢與MIE能源控股的項目合作，開創了民營能源企業與國際咨詢公司合作的先河，并主導了ERP系統的落地實施，為企業戰略人力資源管理體系的落地，提供了有效的保障。任職期內，公司的人員規模實現了從500人到6000人，收入從10億到近百億的跨越式成長。

2、人效升級的典范（精益人效項目的頂層設計及實操落地）/出海人力資源體系化建設---力鴻集團三年戰略及人效升級項目。企業從500人到3000人（出海業務實操落地-海外市場從10人-1000人的巨變），實現了3年營收3倍增長的行業壯舉，人效方面的職工薪酬率指標由45%下降到37%

張子斌老師2015-2020年，在擔任力鴻集團戰略顧問和人力資源總經理期間，主導了公司戰略及人效提升的全過程。一是公司上市后結合資本優勢，提出海外并購戰略，從單一的煤炭檢測業務向石油化工檢測多元化業務拓展，集合資本、人力、技術等方面賦能海外業務，三年實現海外業務趕超國內業務，完成戰略布局；二是提出“2+X”的多元化戰略，利用“平臺+合伙人”的模式，突破業務發展瓶頸，實現新領域增長。通過三年戰略及人效提升的模式創新，企業進入了國內行業TOP10，并且港股唯一

3、企業的組織變革及人效提升---美的集團收購A股上市公司合康新能后，進行的組織變革項目，取消四級以下架構 36 個，人員優化20%，工商業儲能研發團隊的引進高端人才30人，研發效能提升40%，人均收入提升50%，為公司轉型新能源賽道起到決定作用。

張子斌老師2020-2021年，擔任美的集團并購上市公司合康新能后的組織變革項目負責人（HRD職位），操盤合康新能被美的并購后的組織及人效提升工作，包括組織架構完善、人員優化、戰略性人才獵取以及各單位年度目標確定，責任制簽訂及考核方案確定，以及事業群戰略承接和分解。按照“3-8 原則”將公司管理架構進行優化，減少管理層級，取消四級以下架構 36 個，人員優化20%。根據綠色能源戰略，組織實施行業人才地圖建設工作，包括對標公司選擇，對標人才類型選擇并根據行業聚集效應，提出相關人才的引進方式和合作方式等，尤其工商業儲能研發團隊的引進高端人才30人，研發效能提升40%，人均收入提升30%，為公司轉型新能源賽道起到決定作用。

4、人力資源數字化轉型---某央企集團數字化轉型項目中，張子斌老師帶隊承擔人力資源數字化轉型部分。項目落地后，集團人力資源管理標準化覆蓋率從60%提升至95%，事務性工作耗時減少50%；人才招聘周期縮短35%，關鍵崗位到崗率提升至90%。人均營收較轉型前增長12%，人工成本利潤率提升8%。

數字化平臺建設與數據治理：主導搭建集團統一的人力資源數字化管理平臺（SaaS+自主研發），覆蓋組織架構、薪酬績效、招聘培訓等9大模塊，實現全集團6萬名員工信息線上化，數據準確率提升至98%，流程審批效率提升60%。

組織效能優化：基于平臺數據分析，重構集團四級以下冗余架構，合并職能重疊部門18個，精簡編制15%，優化管理成本超5000萬元/年；同步建立“人效儀表盤”，實時監控人均產值、人工成本投入產出比等核心指標。

人才發展體系數字化：針對新能源、高端制造等戰略賽道，設計數字化人才畫像系統，完成關鍵崗位的能力建模，精準匹配內外部人才庫；通過AI面試、在線測評等技術引入高端技術人才85人，核心研發團隊碩士以上學歷占比從35%提升至52%。

績效考核智能化：推行OKR與KPI融合的數字化考核體系，實現目標分解、過程追蹤、結果評估全流程在線化，考核周期縮短40%；聯動薪酬模塊建立“績效-激勵”自動核算機制，激勵兌現效率提升70%。

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