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課程背景

隨著全球經濟發展各種政策紅利、地緣紅利、人口紅利的逐漸消失，企業之間的競爭越來越依賴于其核心的組織能力。在這樣的背景下，許多企業意識到其任職資格與人才培養體系存在嚴重的不足。例如，體系不夠完善、標準不明確、培訓內容與實際需求脫節等。這些問題阻礙了企業的持續發展和員工的個人成長。因此，建立一套科學、有效的任職資格與人才培養體系成為了迫切的需求。

另一方面，員工對于自身的職業發展也有著越來越高的期望。他們希望能夠明確自己的職業發展方向，了解崗位的晉升通道和要求，從而有針對性地提升自己的能力，實現職業成長。任職資格與人才培養體系的建設，可以為員工提供清晰的職業發展路徑和成長機會。

課程收益

1套標準化的任職資格標準建設流程

關鍵知識經驗萃取的3步曲和6步法

4類不同階段/類型的人才培養策略

3E理論（721模型）實踐應用案例

TSP計劃的“四點一線”核心要領

課程對象

HR管理人員、HRD

課程大綱

第一部分：任職資格標準建設與實踐要點

一、概念和認知

1）案例一：到底是職級稱呼還是職位稱呼？

2）案例二：為什么員工想把事情做好，但就是無法做好？

3）企業為什么要導入任職資格（典型的7個場景）

4）任職資格對管理者和個人的價值

5）任職資格的責任主體

6）任職資格管理的三大原則

7）任職資格管理的三大任務

二、通道規劃與設計

1）任職資格與職業發展通道選擇

2）橫向序列劃分及職位選擇指導原則

3）縱向層級劃分各層級定義參考要素

4）職業通道規劃指導原則

5）任職資格等級與職位等級的關系

6）案例分享：某企業的員工職業發展通道設計

三、任職資格標準開發

1）案例：如此標準，如何選人育人？

2）能力素質的冰山模型

3）任職資格標準的三種常見結構

4）行為-知識技能-素質之間的關系

5）任職資格標準開發的原則

6）任職資格標準開發的程序

7）核心標準撰寫的步驟：職位分析-角色定義-標桿人物工作分析-提煉關鍵行為-定義成功標準

8）如何開發應知應會？

9）如何開發素質標準？

10）課堂模擬：開發一個崗位的任職資格標準

11）思考：管理人員和專業人員的任職資格有何區別

四、任職資格認證及應用

1）任職資格認證原則

2）任職資格認證流程

3）任職資格認證的步驟和形式

4）任職資格體系運作循環周期

5）任職資格認證與績效考核有何區別？

6）任職資格體系運營分析的三張“報表“

7）任職資格認證結果的應用領域

8）小結：任職資格與職位管理是HR管理體系的兩大基石

第二部分：人才培養與人才發展實踐

一、激發成長意愿是人才培養的第一要務

1）正確的學習觀引導

2）績效目標承諾

3）基于任職資格的上崗培訓

4）小結：激發員工學習動機的核心手段

二、資源開發和投入是人才培養的有效保障

1）導師制是新員工快速成長的秘訣

2）導師在新員工成長中的職責

3）講師資源池建設

4）講師與業務專家的循環流動機制

5）導師與教練的區別

6）小組分享：講師/導師/教練制對企業有什么好處？

7）ADDIE課程 開發流程實施要點

8）立體化案例庫資源建設

三、在實踐中培養和發展人才

1）721是人才培養的主要模型

2）721模型常用的培養手段

3）如何讓人才培養項目卓有成效——6D法則

4）討論：我司人才培養機制有哪些提升空間和機會？

四、標桿企業人才培養實踐案例分享

1）新員工培養的模式化設計

a)案例分析：業務快速擴張，組織能力如何跟上業務？

b)應對策略：新員工發展與融入解決方案

c)人才復制：標準化、批量化的新人培養流程

d)關鍵要領：新人培養的成功經驗-思想導師制

2）基于職責和角色認知的脫產培訓

a)案例分析：基層員工成長和發展的根本機會從何而來？

b)方法論：“3E”模型和721原則

c)最佳實踐1：訓戰結合、循環賦能

d)最佳實踐2：選拔制和淘汰制

e)案例分析1：國家代表角色轉變培訓項目

f)案例分析2：HRBP轉型培訓項目

3）高潛力人才培養的核心利器——TSP計劃

a)案例分析：準備退休，卻無后備人選

b)方法論：培養專業人才的利器-TSP計劃

c)關鍵點：TSP計劃的核心-四點一線

d)工具表單：如何實施TSP計劃？

e)最佳實踐：專業/高潛人才能力開發實戰（輪崗、行動學習、導師制）

4）干部領導力開發的系統方法

a)核心理念：將軍是打出來的

b)關鍵原則：教精神、教方法重于教知識

c)活力機制：干部能上能下，每年10%淘汰

d)任職標準：干部選拔任用的標準

e)案例分享1：華為干部能力建設架構

f)案例分享2：華為領導力開發的核心工具

南老師

華為HR實踐咨詢顧問

組織與人才發展架構師

南大商學院EMBA特聘講師

原華為GTS中國區LS業務代表

原牧羊控股商學院院長

實戰經驗：

22年組織與人才發展工作經歷和實踐經驗，Hay Group, IBM組織變革項目經驗

10年華為工作經歷，先后在全球技服、華為大學、地區部、人力資源部任職，對業務視角的人力資源管理有獨到的理解和實戰經驗

5年行業獨角獸企業人力資源高管從業經歷，多次榮獲中國企業組織與人才管理最佳實踐獎，最佳創新獎，在推動干部隊伍建設、組織績效變革、人才發展等方面有卓越貢獻

7年企業人力資源培訓、咨詢服務經驗，先后為150+企業提供專業的人力資源管理顧問服務，在組織變革與人力資源規劃、組織績效與薪酬激勵、干部管理和領導力發展、人力資源HRBP業務運作等方面有非常豐富的實操經驗

服務企業：

吉利汽車、傳化集團、江蘇永鋼、中南機車、泰康人壽、松下（中國）、中梁集團、云南白藥、安踏集團、成飛集團、成都十所、雷允上、益而益電器、俊發地產、斯蒂爾青島、一汽大眾、東風汽車、波司登、舜宇集團、國顯廣電、京博控股、蘇寧云商、正邦集團、安訊科技、賽億通訊、華勤通訊、公牛集團、中國電科10所、久吾高科、青峰藥業、中企物業、龍川管業、全信股份、垠坤集團、三和四美、揚杰科技、舒普思達、啟明醫療、海管家等。

典型案例：

浙江傳化集團——集團組織診斷及干部隊伍人崗匹配變革項目

浙江傳化集團——營銷體系組織變革項目（干部+績效+激勵）

波司登——集團二級人力資源體系全面升級教練式陪跑項目

舜宇光電——干部管理體系建設+HRBP業務轉型咨詢輔導項目

云南白藥集團——干部管理體系建設教練式陪跑項目

維信諾——干部管理體系及干部任職資格標準建設咨詢項目

益而益電器——集團任職資格體系建設項目（管理+專業）

江蘇永鋼集團——集團績效及激勵體系變革項目

江蘇永鋼集團——干部管理體系建設項目+干部人才盤點

雷允上——集團中層干部領導力提升賦能項目

公牛集團——集團HRBP組織運作轉型輔導項目

中車集團——研究院HRBP系統賦能項目

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