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產(chǎn)品經(jīng)理提升班:從產(chǎn)品戰(zhàn)略、產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)到產(chǎn)品上市(3天2夜)

【課程編號】:MKT037764

【課程名稱】:

產(chǎn)品經(jīng)理提升班:從產(chǎn)品戰(zhàn)略、產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)到產(chǎn)品上市(3天2夜)

【課件下載】:點(diǎn)擊下載課程綱要Word版

【所屬類別】:研發(fā)管理培訓(xùn)

【時間安排】:2025年10月23日 到 2025年10月25日19800元/人

2024年11月07日 到 2024年11月09日19800元/人

2023年11月23日 到 2023年11月25日19800元/人

【授課城市】:上海

【課程說明】:如有需求,我們可以提供產(chǎn)品經(jīng)理提升班:從產(chǎn)品戰(zhàn)略、產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)到產(chǎn)品上市(3天2夜)相關(guān)內(nèi)訓(xùn)

【其它城市安排】:蘇州

【課程關(guān)鍵字】:上海產(chǎn)品經(jīng)理提升培訓(xùn)

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項(xiàng)目背景

產(chǎn)品的開發(fā)不是某一個思想火花的閃爍,也不是某一個小聰明的結(jié)果,而是一個過程,是一個真正實(shí)現(xiàn)商品化的全過程。

——任正非《自我批判和反幼稚是公司持之以恒的方針》

企業(yè)在“產(chǎn)品管理”上,容易面臨的實(shí)際問題:

產(chǎn)品開發(fā)多基于事件而少基于規(guī)劃

研發(fā)以技術(shù)為中心,超越主航道邊界進(jìn)行研究,導(dǎo)致研發(fā)資源浪費(fèi)嚴(yán)重

未有效考慮功能和性能之外的其他需求

技術(shù)和市場分離,產(chǎn)品開發(fā)不是圍繞市場成功進(jìn)行

新產(chǎn)品上市成功沒有保障,導(dǎo)致大量研發(fā)資源浪費(fèi)

產(chǎn)品開發(fā)的進(jìn)度、質(zhì)量、成本不可視,不可控,不可預(yù)測

存在個人英雄式開發(fā)情況,成功難以復(fù)制,發(fā)展受到制約

缺乏流程化平臺,知識難以共享,經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)難以傳承

研發(fā)與其他部門未有效形成合力,阻礙了開發(fā)項(xiàng)目的進(jìn)度和質(zhì)量

技術(shù)開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)未分離,質(zhì)量和進(jìn)度不受控

交付質(zhì)量不穩(wěn)定,頻發(fā)的售后服務(wù)沖擊了研發(fā)節(jié)奏、蠶食利潤

1998年,IBM為華為公司研發(fā)管理體系診斷后,提出了七個方面的問題總結(jié):

① 缺乏準(zhǔn)確、前瞻的客戶需求關(guān)注

② 反復(fù)做無用功浪費(fèi)資源,造成高成本

③ 沒有跨部門的結(jié)構(gòu)化流程

④ 組織存在本位主義、部門墻各自為政、造成內(nèi)耗

⑤ 各部門的流程之間靠人工銜接,運(yùn)作過程割裂

⑥ 專業(yè)技能不足,作業(yè)不規(guī)范,依賴難以復(fù)制的英雄

⑦ 項(xiàng)目計(jì)劃無效,實(shí)施混亂無變更控制,版本泛濫

隨著近20年的IPD變革,華為在從產(chǎn)品戰(zhàn)略、產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品上市的流程化管理上取得了巨大進(jìn)步,并以專利組合優(yōu)勢獲得了領(lǐng)先的戰(zhàn)略控制點(diǎn)。

2016年8月13日任正非先生在《IPD建設(shè)藍(lán)血十杰暨優(yōu)秀XDT頒獎大會的講話》中回顧IPD變革成果時提到:

“IPD的核心理念,從機(jī)會梳理到商業(yè)變現(xiàn)的流程化管理,不要認(rèn)為市場才是一線,研發(fā)項(xiàng)目也是一線作戰(zhàn)部隊(duì)。IPD改革的最大特點(diǎn),就是為了把權(quán)力繼續(xù)分散下去,形成一種合力。”

本質(zhì)上IPD的變革,不僅僅是提升了產(chǎn)品研發(fā)水平,更是一次“以客戶為中心”的大變革,產(chǎn)品經(jīng)理不是研發(fā)經(jīng)理,應(yīng)該負(fù)責(zé)從研發(fā)、生產(chǎn)、交付、服務(wù)、到生命周期管理。產(chǎn)品經(jīng)理的能力提升,是帶領(lǐng)企業(yè)突破以上問題的關(guān)鍵,本次從公司戰(zhàn)略到產(chǎn)品戰(zhàn)略、產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)再到產(chǎn)品上市,華為原班人馬系統(tǒng)講解IPD背后的“核心思想與方法論應(yīng)用”。

學(xué)習(xí)收益

? 全面理解從市場需求、產(chǎn)品規(guī)劃到產(chǎn)品研發(fā)到生命周期管理的產(chǎn)品管理全過程;

? 掌握公司戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃的思路,把握產(chǎn)品規(guī)劃實(shí)施中的要點(diǎn);

? 系統(tǒng)掌握集成產(chǎn)品開發(fā)(IPD)體系的精髓、架構(gòu)和方法;

? 掌握實(shí)現(xiàn)滿足客戶需求的開發(fā)流程與

? 掌握建立研發(fā)流程體系的思路和方法,使研發(fā)流程具有可操作性;

? 學(xué)習(xí)成功上市的營銷管理體系。

適合對象

董事長、產(chǎn)品線總裁、研發(fā)總經(jīng)理等

課程大綱

一、產(chǎn)品戰(zhàn)略模塊

第一部分:華為過去29年的跨越式發(fā)展與戰(zhàn)略管理體系變革

1、華為公司跨越式發(fā)展

>1988-1999:野蠻生長,統(tǒng)一思想

>1999-2009:國際市場,理性、主義

>2009-至今:讓聽得見炮聲的人呼喚炮火

2、引入管理變革時華為的業(yè)務(wù)和管理狀況

3、華為成功實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展KSF

4、走對路:引入戰(zhàn)略規(guī)劃和需求管理

5、華為公司戰(zhàn)略規(guī)劃案例分享

>2008年歐洲區(qū)戰(zhàn)略規(guī)劃與實(shí)現(xiàn)路徑

>2012年終端3-5年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃與實(shí)現(xiàn)路徑

第二部分:戰(zhàn)略管理體系構(gòu)建

1、戰(zhàn)略部門定位:公司戰(zhàn)略部門要成為公司的知識領(lǐng)導(dǎo)者和變革牽動者

2、年度業(yè)務(wù)計(jì)劃(CBP)狀況

3、制定良好的中長期發(fā)展戰(zhàn)略的重要性何在?

4、中長期發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)規(guī)劃的框架

5、戰(zhàn)略規(guī)劃日程表(SP部分)

6、戰(zhàn)略規(guī)劃日程表(BP部分)

7、公司中長期發(fā)展計(jì)劃(CSP)總體結(jié)構(gòu)

第三部分:如何發(fā)現(xiàn)和抓住戰(zhàn)略機(jī)會點(diǎn)

1、五看幫助發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)會點(diǎn)

2、客戶所在的價值鏈

3、戰(zhàn)略思考和戰(zhàn)略洞察

第四部分:產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃

1、產(chǎn)品線、產(chǎn)品族、產(chǎn)品包、市場、細(xì)分市場

2、理解產(chǎn)品戰(zhàn)略

3、產(chǎn)品戰(zhàn)略與需求管理

4、產(chǎn)品戰(zhàn)略與其他管理體系的關(guān)系

5、產(chǎn)品戰(zhàn)略之業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)

6、客戶和市場戰(zhàn)略

7、價值客戶戰(zhàn)略

8、產(chǎn)品組合和平臺戰(zhàn)略

9、3年的版本路標(biāo)規(guī)劃

10、細(xì)分市場和產(chǎn)品組合戰(zhàn)略

11、可銷售產(chǎn)品清單

12、預(yù)研和技術(shù)戰(zhàn)略

13、降成本策略

14、質(zhì)量策略

二、產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)模塊

第一部分:業(yè)界優(yōu)秀企業(yè)研發(fā)變革實(shí)踐

1、企業(yè)經(jīng)常遇到的管理瓶頸

2、IPD在國內(nèi)公司的引入和實(shí)踐效果

第二部分:IPD核心理念

1、IPD集成了多個優(yōu)秀實(shí)踐,是一套先進(jìn)的,成熟的研發(fā)管理思想、模式和方法

2、IPD的四個核心思想:把產(chǎn)品開發(fā)作為投資來管理、由市場驅(qū)動產(chǎn)品開發(fā)、快速高效的推出產(chǎn)品、在設(shè)計(jì)中構(gòu)筑質(zhì)量和成本優(yōu)勢

第三部分:IPD業(yè)務(wù)框架解析

1、基于市場需求的產(chǎn)品管理IPD總體框架

2、IPD帶來的收益:從偶然的成功到持續(xù)時長成功(產(chǎn)品投入市場時間縮短40%~60%;產(chǎn)品開發(fā)浪費(fèi)減少50%~80%;產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)力提高25%~30%)

3、通過建立系統(tǒng)的研發(fā)管理體系,實(shí)現(xiàn)以規(guī)則的確定來應(yīng)對結(jié)果的不確定。

第四部分:產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程

1、IPD產(chǎn)品開發(fā)流程特點(diǎn):結(jié)構(gòu)化流程、客戶需求驅(qū)動、跨部門團(tuán)隊(duì)運(yùn)作、基于事實(shí)的決策

第五部分:產(chǎn)品開發(fā)的決策

1、產(chǎn)品開發(fā)過程的決策評審點(diǎn)DCP

2、產(chǎn)品開發(fā)流程的技術(shù)評審點(diǎn)TR決策

3、評審是公司戰(zhàn)略執(zhí)行的保證

4、技術(shù)評審是產(chǎn)品質(zhì)量的保證(建立有效的評審機(jī)制,避免評審走形式)

第六部分:產(chǎn)品開發(fā)的需求管理

1、需求管理的作用:充分挖掘客戶需求、關(guān)注多方面需求

2、需求收集的重要工具: $APPEALS

3、需求分析方法

4、需求管理流程

第七部分:產(chǎn)品開發(fā)的技術(shù)實(shí)現(xiàn)

1、技術(shù)體系業(yè)務(wù)框架

2、產(chǎn)品的業(yè)務(wù)分層

3、業(yè)務(wù)/技術(shù)架構(gòu)與組織、流程的對應(yīng)關(guān)系

第八部分:產(chǎn)品生命周期管理

1、生命周期管理是對產(chǎn)品上市到產(chǎn)品退市的全部生命歷程的管理

2、生命周期管理的目的、內(nèi)容以及生命周期管理團(tuán)隊(duì)(責(zé)任主體)

3、生命周期終止管理

三、產(chǎn)品上市模塊

第一部分:營銷計(jì)劃概述

1、產(chǎn)品交付過程中的常見問題

2、MPP是什么

3、MPP流程

4、MPP要解決的問題

第二部分:營銷計(jì)劃總體介紹

1、理解市場

>定義 >總體介紹 >理解市場的戰(zhàn)略視角 >理解市場的過程 >市場洞察

>市場洞察之行業(yè)分析 >區(qū)域/產(chǎn)品總體分析>重點(diǎn)客戶分析>主要競爭對手分析

>自身分析 >目標(biāo)設(shè)定和資源配置 >案例:產(chǎn)品的市場策略到底是什么?

>理解市場各部分之間的關(guān)系 >理解市場主要活動總結(jié)

2、管理業(yè)務(wù)盈利計(jì)劃

>盈利計(jì)劃定義 >總體介紹 >盈利計(jì)劃概述 >市場機(jī)會趨勢

>假設(shè) >價格點(diǎn) >收入&銷量預(yù)測 >盈利計(jì)劃各部分之間的關(guān)系

>管理盈利計(jì)劃主要活動總結(jié)

3、產(chǎn)品上市

>案例:新單板的上市噩夢 >上市的定義 >總體介紹

>上市策略 >產(chǎn)品包發(fā)布 >Beta-ESP-GA:定位/獨(dú)特價值

>Beta/ESS/ESP對比 >早期拓展

>行業(yè)準(zhǔn)入 >地區(qū)&渠道計(jì)劃>客戶遷移>營銷資料發(fā)布內(nèi)容和時間

>上市之前營銷準(zhǔn)備度評估檢查 >上市各部分之間的關(guān)系 >主要活動

第三部分:MPP組織及運(yùn)作

1、MPP相關(guān)組織和流程

2、業(yè)界標(biāo)桿企業(yè)市場代表的定位和職責(zé)

3、市場代表擴(kuò)展組角色和職責(zé)

4、市場代表是PDT的CMO

5、市場代表團(tuán)隊(duì)圍繞《營銷計(jì)劃》開展工作

6、《營銷計(jì)劃》任務(wù)分工

第四部分: MPP-Metrics

1、Metrics

2、營銷計(jì)劃流程的“3311”

汪老師

汪 瀛

原華為歐洲商業(yè)咨詢部副總監(jiān)、戰(zhàn)略與Marketing規(guī)劃部無線市場總監(jiān)

職業(yè)經(jīng)歷:

14年戰(zhàn)略與產(chǎn)品管理領(lǐng)域工作經(jīng)驗(yàn),其中10年華為工作經(jīng)歷,歷任歐洲商業(yè)咨詢部副總監(jiān),戰(zhàn)略與Marketing規(guī)劃部無線市場總監(jiān),Intel的大客戶部經(jīng)理等職務(wù)。4年管理咨詢公司資深專家。在華為工作期間,和多個業(yè)界專業(yè)咨詢公司合作,參與公司中長期發(fā)展規(guī)劃流程的制定,完成超過20個商業(yè)計(jì)劃(BP)咨詢項(xiàng)目,包括英國Vodafone、英國O2、法國SFR、瑞典Telenor等客戶,2008-2011年負(fù)責(zé)歐洲地區(qū)部戰(zhàn)略規(guī)劃和客戶痛點(diǎn)分析,并負(fù)責(zé)管理歐洲地區(qū)的戰(zhàn)略落地的日常運(yùn)營。

服務(wù)企業(yè):

海康威視、浪潮信息、邁瑞醫(yī)療、金風(fēng)科技、思源電氣、順絡(luò)電子、共濟(jì)科技、瑞江新材料等。

白 鏹

原華為公司產(chǎn)品經(jīng)理,IPD實(shí)戰(zhàn)專家

職業(yè)經(jīng)歷:

在華為工作16年,具有10年通信軟硬件產(chǎn)品研發(fā)、測試及管理經(jīng)驗(yàn),6年解決方案產(chǎn)品研發(fā)經(jīng)驗(yàn),具有深厚的項(xiàng)目管理、產(chǎn)品研發(fā)管理、團(tuán)隊(duì)管理、測試與質(zhì)量控制經(jīng)驗(yàn)。

擅長領(lǐng)域:

集成產(chǎn)品開發(fā)(IPD)、產(chǎn)品戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)規(guī)劃、產(chǎn)品研發(fā)過程流程及研發(fā)組織設(shè)計(jì)、測試領(lǐng)域及質(zhì)量控制

王占剛

原華為白俄羅斯COO、鐵三角變革項(xiàng)目負(fù)責(zé)人

服務(wù)企業(yè):

海康威視、山東浪潮 、國家電網(wǎng)天津分公司、上海思源 、株洲中車時代電氣 、華立科技、新大陸、與德科技等。

我要報(bào)名

在線報(bào)名:產(chǎn)品經(jīng)理提升班:從產(chǎn)品戰(zhàn)略、產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)到產(chǎn)品上市(3天2夜)(上海)

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