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課程背景：

地產(chǎn)行業(yè)現(xiàn)已進(jìn)入供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的深水區(qū)，規(guī)模房企的不斷暴雷充分說明了“高杠桿、高負(fù)債、高周轉(zhuǎn)”這一曾經(jīng)被無數(shù)房企奉為圭臬的擴(kuò)張模之路已然走到了盡頭；房企向“低負(fù)債、高品質(zhì)、高效益”的經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變已成必然！

單憑喊口號(hào)無法實(shí)現(xiàn)“高品質(zhì)”樓盤落地！品質(zhì)必須以企業(yè)主發(fā)自內(nèi)心的、真抓實(shí)干的企業(yè)文化精神為支撐；以適度變革的績效考評(píng)措施為動(dòng)力；以精細(xì)化的項(xiàng)目管理體系為輔助；最終靠一批具有工匠精神的管理人員躬身踐行方能實(shí)現(xiàn)。

質(zhì)量是企業(yè)的生命線--這一制造業(yè)多年堅(jiān)守的經(jīng)營底線同樣適用于地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)！隨著地產(chǎn)行業(yè)傳統(tǒng)紅利因素的消亡，項(xiàng)目品質(zhì)管理必將在不久的未來走出“營銷道具”和”市場作秀“的怪圈，重新回歸到企業(yè)經(jīng)營管理的”三大主項(xiàng)“陣營，找回它應(yīng)有的地位與權(quán)力。

本課程以房企項(xiàng)目品質(zhì)管控為切入點(diǎn)，通過項(xiàng)目精細(xì)化管控體系剖析、品質(zhì)管控體系搭建、工程質(zhì)量通病防治、甲方工程管理人員的業(yè)務(wù)重點(diǎn)項(xiàng)分析等模塊綜合講述，以期使大家在即將到來的地產(chǎn)“品質(zhì)時(shí)代”能如魚得水、大展宏圖！

課程收益：

1、了解地產(chǎn)行業(yè)品質(zhì)管控的現(xiàn)狀與面臨的挑戰(zhàn)

2、學(xué)習(xí)房企品質(zhì)文化的主要內(nèi)容與其體系建設(shè)

3、掌握項(xiàng)目精細(xì)化管理的關(guān)鍵與精髓

4、掌握工程進(jìn)度管理的核心要素

5、提升工程質(zhì)量通病類問題防控與方法論提煉能力

課程對(duì)象：

房企總經(jīng)理、運(yùn)營副總、產(chǎn)品線相關(guān)職能副總（設(shè)計(jì)、采購、成本）、項(xiàng)目總經(jīng)理、工程部經(jīng)理、項(xiàng)目工程各專業(yè)主管工程師等相關(guān)中高層管理人員。

課程大綱：

一、地產(chǎn)行業(yè)項(xiàng)目品質(zhì)管控的現(xiàn)狀與挑戰(zhàn)剖析

1.1 為何近兩年標(biāo)桿房企都開始強(qiáng)調(diào)“項(xiàng)目工程品質(zhì)精細(xì)化管理”？

1.2 走出地產(chǎn)項(xiàng)目工程“精細(xì)化管理”的認(rèn)知誤區(qū)

1.3 決定品質(zhì)精細(xì)化管理成敗的關(guān)鍵因素--”品質(zhì)文化的土壤“培育

1.4 建設(shè)單位質(zhì)量首要責(zé)任制--壓死駱駝的最后一根稻草，還是房企品質(zhì)提升的契機(jī)？

二、房企項(xiàng)目品質(zhì)管理文化與體系建設(shè)

2.1 品質(zhì)文化的建立與踐行

2.2 品質(zhì)管理團(tuán)隊(duì)組織架構(gòu)與權(quán)責(zé)匹配

2.3 品質(zhì)目標(biāo)體系的確立

2.4 物業(yè)接管驗(yàn)收--形式、還是難關(guān)？

三、標(biāo)桿房企工程精細(xì)化管理體系剖析

3.1 項(xiàng)目施工圖聯(lián)合審查

3.1.1 設(shè)計(jì)管理部KPI指標(biāo)的巧妙設(shè)定

3.1.2 華而不實(shí)的“施工圖內(nèi)部審核要點(diǎn)”

3.1.3 分階段、多批次的持續(xù)審圖

3.1.4 壟斷型合作方設(shè)計(jì)圖紙質(zhì)量的把控

3.1.5 專業(yè)單位二次深化設(shè)計(jì)質(zhì)量的管控

3.2全程樣板帶路制度的落地

3.2.1 “同形不同用”的工程樣板

集中樣板展示區(qū)、實(shí)體樓內(nèi)的工藝樣板、車庫機(jī)電管道綜合樣板段、住宅戶內(nèi)及公區(qū)交付樣板。

3.2.2 提高工程樣板落地率的關(guān)鍵點(diǎn)

樣板施工人員的選擇、樣板施工速度的控制、樣板工藝標(biāo)準(zhǔn)與勞務(wù)價(jià)格的匹配度。

3.3項(xiàng)目全周期施工精細(xì)化管理

3.3.1 項(xiàng)目全周期圖紙管理

3.3.2 項(xiàng)目全周期合約招標(biāo)管理

3.3.3 總、分包單位進(jìn)度匹配與界面移交

3.3.4 場地分配與現(xiàn)場運(yùn)輸管理

3.3.5 工序管理

3.3.6 項(xiàng)目資料管理

案例分析：龍湖、陽光城。

四、地產(chǎn)項(xiàng)目工程進(jìn)度精細(xì)化管理

4.1主要分供方業(yè)務(wù)進(jìn)度管理關(guān)鍵點(diǎn)解析

4.1.1 總包單位進(jìn)度管理

4.1.2 防水工程進(jìn)度管理

4.1.3 裝修單位進(jìn)度管理

4.1.4 消防工程進(jìn)度管理

4.1.5 室外工程（管網(wǎng)、景觀）進(jìn)度管理

4.2材料與設(shè)備管理重難點(diǎn)解析

4.2.1 地域性材料管理

4.2.2 甲供材/甲指乙供材管理

4.2.3 乙供材管理

4.2.4 施工進(jìn)度管控與材料調(diào)價(jià)的平衡

案例分析：周期性緊缺的混凝土

4.3施工單位勞動(dòng)力管理關(guān)鍵點(diǎn)解析

4.3.1 總包單位類型與勞動(dòng)力短缺風(fēng)險(xiǎn)高低的關(guān)系

4.3.2 戰(zhàn)略合作型總包單位勞動(dòng)力管控關(guān)鍵點(diǎn)

4.3.3 私人老板掛靠型總包單位勞動(dòng)力管控關(guān)鍵點(diǎn)

案例分析：令人頭疼的農(nóng)忙

五、民用建筑工程質(zhì)量通病防治

5.1 主體結(jié)構(gòu)裂縫預(yù)防與處理

5.1.1 地下結(jié)構(gòu)裂縫預(yù)防與處理

5.1.2 地上結(jié)構(gòu)裂縫預(yù)防與處理

5.1.3 屋面結(jié)構(gòu)裂縫預(yù)防與處理

5.2 抹灰空鼓、開裂問題預(yù)防與處理

5.2.1 傳統(tǒng)抹灰工藝空鼓、開裂預(yù)防與治理

5.2.2 降低抹灰裂縫的節(jié)點(diǎn)細(xì)部做法

5.2.3 預(yù)防空鼓開裂的新材料、新工藝應(yīng)用及其注意事項(xiàng)

5.3 地暖混凝土墊層裂縫問題預(yù)防與處理

5.3.1傳統(tǒng)工藝地暖墊層混凝土裂縫的預(yù)防與治理

5.3.2 預(yù)防地暖墊層混凝土裂縫的新材料、新工藝應(yīng)用及其注意事項(xiàng)

5.4 防水工程質(zhì)量通病預(yù)防與處理

5.4.1 地下工程防水質(zhì)量通病預(yù)防與處理

5.4.2 外窗防水工程質(zhì)量通病預(yù)防與處理

5.4.3 衛(wèi)生間防水工程質(zhì)量通病預(yù)防與處理

5.4.4 露臺(tái)與屋面防水工程質(zhì)量通病預(yù)防與處理

5.5 室外管網(wǎng)工程質(zhì)量通病防治

5.5.1 場地統(tǒng)籌與工序管控

5.5.2 各分包單位綜合疊圖與問題處理

5.5.3 工完場清與成品保護(hù)

六、項(xiàng)目驗(yàn)收與交付階段的品控重點(diǎn)

6.1 內(nèi)部容缺驗(yàn)收--控底線、保交付

6.1.1 對(duì)建筑使用安全有影響的分項(xiàng)工程

6.1.2 交付后維修成本很高的分項(xiàng)工程

6.1.3 交付后維修對(duì)企業(yè)形象影響較大的分項(xiàng)工程

6.2 業(yè)主開放日--甲方管理的一把雙刃劍

6.2.1 “業(yè)主開放日”的利與弊

6.2.2 組織“業(yè)主開放日”應(yīng)注意的問題

6.3 交付風(fēng)險(xiǎn)排查與應(yīng)對(duì)預(yù)案

6.3.1 營銷風(fēng)險(xiǎn)排查

6.3.2 設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)排查

6.3.3 工程風(fēng)險(xiǎn)排查

6.3.4 風(fēng)險(xiǎn)客戶排查

6.4 交付現(xiàn)場組織--錦上添花、弱化矛盾

6.4.1 觀感“高大上”的快修團(tuán)隊(duì)

6.4.2 使用擺渡車--天下武功、唯快不破

6.4.3 專業(yè)陪驗(yàn)--提升客戶尊貴感、降低交付報(bào)事率

案例：禍起蕭墻、損失百萬的房企離職員工反訴事件。

七、甲方工程管理人員的業(yè)務(wù)關(guān)鍵項(xiàng)剖析

7.1 工程發(fā)包模式與甲方工程人員管理重心的匹配

7.2 甲方項(xiàng)目工程管理人員的“月度工作計(jì)劃”須包含哪些內(nèi)容？

7.3 甲方工程管理人員的業(yè)務(wù)關(guān)鍵項(xiàng)

7.3.1 未雨綢繆、運(yùn)籌帷幄--策劃管理

7.3.2 借風(fēng)行船、加長短板--巧用監(jiān)理

7.3.3 逢山開路、遇水架橋--過程糾偏

7.3.4 做好復(fù)盤、方能翻盤--總結(jié)提升

弘毅老師

房地產(chǎn)工程管理實(shí)操專家

曾供職于龍湖地產(chǎn)、陽光城地產(chǎn)、綠地集團(tuán)、綠都、雅居樂等標(biāo)桿房地產(chǎn)發(fā)企業(yè)

現(xiàn)任某標(biāo)桿房企工程總監(jiān)

西安工程大學(xué)建筑環(huán)境與設(shè)備工程本科畢業(yè)，16年標(biāo)桿地產(chǎn)工程管理工作經(jīng)歷，曾供職于龍湖地產(chǎn)、陽光城地產(chǎn)、綠地集團(tuán)、綠都、雅居樂等標(biāo)桿房地產(chǎn)發(fā)企業(yè)任工程技術(shù)負(fù)責(zé)人、工程經(jīng)理兼機(jī)電經(jīng)理、工程總監(jiān)等職。具有甲級(jí)設(shè)計(jì)院、甲方設(shè)計(jì)管理、甲方項(xiàng)目管理、甲方工程職能管理等多維度豐富經(jīng)歷，弘毅老師擅長于處理及解決工程現(xiàn)場問題及公司內(nèi)部跨部門溝通障礙等；曾獲得：綠都集團(tuán)、陽光城集團(tuán)星級(jí)內(nèi)訓(xùn)師，負(fù)責(zé)工程體系的內(nèi)部培訓(xùn)及公司內(nèi)部跨職能培訓(xùn)，并獲得集團(tuán)三星級(jí)內(nèi)訓(xùn)師資格。弘毅老師老師自學(xué)能力強(qiáng)，善于將自身經(jīng)驗(yàn)及學(xué)到的知識(shí)用培訓(xùn)的形式最大限度轉(zhuǎn)化為團(tuán)隊(duì)的力量；系統(tǒng)性思考問題、解決問題的能力較強(qiáng)。善于對(duì)項(xiàng)目工程問題進(jìn)行總結(jié)、歸納、提煉，尤為擅長“用技術(shù)的手段解決管理的問題”。

我要報(bào)名

在線報(bào)名：地產(chǎn)三高模式退潮后的房企工程質(zhì)量管理、品質(zhì)提升及施工現(xiàn)場管理中的疑難雜癥解析(佛山)

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