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課程背景

在當今浮躁的經濟管理體系中，很少有高層真正把采購放在一個核心的功能來管，別說用全鏈思維來管理供應系統。

隨著高速增長的時代結束，大部分公司的供應鏈已拉開“還債”的大幕。單一供應源越來越多，供應商的成本也與日俱增，交期一拖再拖，質量也是頻繁的讓步接受，環保的“緊箍咒”愈來愈緊，影響了公司幾乎全部的運營。

傳統的思維嚴重橫亙在員工和高層之間。招標采購是有毒的解藥，詢價比價依然為主流；試想，對于SOURCING而言，在這兩個采購方式下，哪怕再過100年，你依然不知道你所采購的商品到底價值幾何。

公司內部的ERP漏洞百出，無法利用VPN與供應商進行無縫的互動，任何數據：預測、計劃、價格結構、交期、質量等數據還是用最傳統的方式----郵件進行傳遞與溝通。

如何讓供應商配合，是甲方永恒的話題。

非生產性物料MRO雖然在公司的名不見經傳，但金額大的驚人，我們能漠然嗎？

如何面對MOQ，只有在這個時候，你才能發現供應航的囂張。

我們對于成本，永遠就是“年降”，其實，這個是簡單、原始、粗暴的代名詞；你最可能忽略的就是“總成本”。

課程收益

1.如何利用全鏈的思維模式來管理供應鏈

2.供應商開發的4個渠道與4個動因

3.開發供應商應獲取的資料內容及權重比例

4.供應商定位的SWOT分析的邏輯

5.單一供應源的7個類別與9個管理方法

6.供應商質量管理的4個秘籍

7.供應商交期管理的6個方法

8.成本模板的設置—雙緯度的方法

9.成本結構拆分的12個要素

10.成本拆分的各種表格和工具方法：比如，像設備清單中的機加工所用的《換刀記錄》

11.杜邦財務分析

12.供應商風險管理的體系-5大風險

課程對象

采購總監、供應鏈總監、采購經理

課程大綱

一、全鏈思維模式下的采購體系的3大管理要領是什么

1.總成本，總成本到底是什么-降本指標的來源

2.采購方式的改變，莫依賴招標和詢價比價

3.供應商管理的網絡思維，充分利用VPN，如何操作，如何執行全鏈管理

二、在全鏈模式下，供應商管理的管理要素有哪些

1.供應商準入與準入時參與的部門

1)供應商開發的4個渠道

2)我們開發供應商時應獲取的8個資料，以及權重比例

3)參與的部門有哪些，這些部門的權重配置如何

2.供應商的定位，SWOT的四類分析方法

1)放棄

2)備份

3)控制

4)幫助

5)一些可怕的公司，把所有的供應商放在一起，沒有類別可言，但對外卻說供應商很難管理

3.單一供應商源的分類—8個類別與9個管理方法

1)被指定的供應商（其中有4種被指定，比如被客戶、被技術部門）

2)拒絕使用甲方合同版本

3)100%全部預付貨款

4.供應商的交期管理-----6個體系

1)OTD的三個緯度（時間、數量、質量的鐵三角）

2)并不是所有的供應商都可以簽DDP的合同，MILK RUN也不錯

5.供應商的質量管理4要素

1)你知道樣品的用途是什么嗎

2)SQE在公司到底做什么，SQE中的“S”是什么含義

6.國產化與“偽國產化區別”，前置時間并沒有縮短，成本并沒有實質上的變化，供應商說謊的勇氣到底來源自哪里

三、采購成本分析與成本控制

1.總成本的核心包括哪些：質量成本、交期成本、服務成本等5個內容

2.成本分析人員的專業能力能力建設：外語、工科背景與會計能力

3.采購成本模板的設置----雙緯度

1)工藝緯度

2)人工要素：12要素體系

4.成本的數據獲取

1)外部數據

2)內部數據（主要是開發供應商時應獲取的數據，這極其重要）

① 三張財表

② 稅務登記證

③ 專利代碼

3)數據的日常積累很重要（數據的敏感程度）

5.成本拆分結果：12個要素

1)人工（直接）

2)加工

3)材料（注意料差）

4)銷售費用

5)財務費用

6)技術費用（注意專利）等

四、成本分析的工具與供應商互動的平臺建設

1.杜邦分析工具與財務報表閱讀

1)財務報表的獲取

2)杜邦分析

2.VPN（內容10個）的應用---談判的利器（不戰而屈人之兵）

1)合同范本

2)成本報價分析平臺

五、全鏈下的其它要素對供應體系的威脅

1.財務的幫助

1)匯率

2)稅務分析

3)HSCODE

2.技術的威脅最大-坦白說，采購成本應從研發入手

1)技術指定供應商

2)技術變更（ECN&PCN）以及設計失誤（背鍋的后來是采購）

3)BOM中的非標件過多

3.計劃的插單太多，以至于緊急采購浪費太多的無謂的成本

4.質量的讓步接收到底誰來承擔責任

5.IT對我們供應鏈的幫助有哪些，效率與價值的體現

六、采購計劃的體系建設

1.預測的數據獲取和預測數據過濾

2.預測數據如何向生產計劃過度

3.生產計劃如何轉化為采購計劃

4.采購計劃如何轉換為采購訂單

1)NCR(non control report)讓步接受的威脅

2)OTD(on time delivery)準時交貨率的威脅

3)SS(safety stock)安全庫存的威脅

七、供應風險管理

1.審計的價值-風控的核心，不是與采購對抗，而是配合

2.供應商財務與債務風險

3.供應商合同執行的瑕疵與配合程度

4.法務的價值

5.電子合同的閉環管理

1)電子合同

2)電子回執

3)電子對賬

4)電子結賬

6.供應鏈金融的介入與管理（對成本的幫助在哪里）

7.環保與環評的價值體系

總結：全鏈的思維對供應鏈的幫助，KPI在哪里

馬老師

馬曉峰 原三菱（日本本部）輕工采購經理（JAP）

資歷背景

1.HONEYWELL(USA)公司亞洲區供應鏈高級主管

2.管理學專業，從事供應鏈相關行業20年

授課風格

1.實戰，用案例來解釋您的困惑，用經驗解決問題

2.授課思路清晰，邏輯嚴密

授課經驗

中國中車、常熟捷豹路虎、沈陽寶馬、廣汽三菱、陜重汽、吉利、武漢雷諾、大陸電子、泰科、村田、博世、博澤、曼胡默爾、馬勒、安道拓、ZF、德納、中交建、 中鐵7局、中建7局、GE風電、金風科技、中船重工、阿特拉斯科普柯、美卓、三一、徐工、阿特拉斯-科普柯、日立建機、諾和諾德、賽默飛世爾、強生、飛利浦、東軟、邁瑞、揚子江藥業、伊利、山東金鑼、可口可樂、好時、不凡帝范梅勒、順豐、天地華宇、中遠海、海豐、DHL、江門維達、廣州立白、中海化學、中化藍天、揚子石化巴斯夫、西太平洋、立邦、君正氯堿、新疆中泰、海瀾、報喜鳥、動力科技、迪卡儂戶外、保利協鑫、正泰、力諾、金盤等

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