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課程介紹：

企業(yè)的一線班組長都是從員工提拔起來的，會做事卻不一定會帶人，也沒有經過統一的培訓，他們的經驗都是來自于復制前一任班組長或是靠自己漫長地摸索，特別是在工作統籌和計劃安排上，短板尤其明顯，也不知道身位一位合格的班組長一日的工作安排到底該“做什么？“、”怎么做？“，而是憑自己的感覺想怎么做就怎么做，導致工作沒有條理性和邏輯性，讓工作出現的混亂的局面，最主要是完不成工作目標和任務這時班組長在日常管理上主要表現在以下幾個方面：

1.不知道自己該做些什么，不該做些什么，通常是哪里有異常就去哪里解決

題，每天都在忙著各種救火

2.班組長面對一個宏觀工作任務時不知道如何有效的分解成每個員工的工作任務！在安排個人工作任務時也并沒有把重要信息全面的講清楚，讓接受任務的員工聽上去的信息也是支離破碎的，員工們往往只能是一知半解、是懂非懂！但迫于班組長權力壓力，員工們往往只能是“不懂裝懂”的狀態(tài)，最終沒有達到預期的效果很多班長只能把責任推給下屬，說部屬的執(zhí)行力不行

3.班組長工作中的一項目重要任務就是每天開一場有質量的晨會，可是目前

很多班組長的開晨會的時候存在以下問題現象：第一：不敢在眾人面前大聲說話，覺得不好意思。第二：開會之前沒有計劃和準備，開會時想到哪里說到哪里，思維混亂！下面員工也聽的是一頭霧水，開完會后員工們回去還是各自為戰(zhàn)、我行我素。第三：晨會開成了批判大會，各種諷刺、挖苦時有發(fā)生，無形中班組長成為了員工們的對立面。第四：會議上七嘴八舌的討論，開會時間過長，但工作卻沒有形成結論落實下去等等現象讓每個員工的工作目標不能有效完成，這樣的晨會并不能起到好的效果。

課程收益：

1、班組長清晰認識自己在公司的定位和角色

2、如何有效的分解工作任務，并且有效的將工作任務溝通清楚，讓每個部屬不但能清楚任務還能理解任務。

3、如何開好晨會，在激勵班組士氣的同時，將每部屬的工作任務分配落實完成

4、如何完成生產任務前的準備和確認工作

5、如何完成過程巡檢發(fā)現異常盡早發(fā)現盡早預防

6、如何有效積極的解決問題

課程大綱：

第一章 班組長角色認知的能力

何謂管理

企業(yè)為什么需要管理者？

管理既是一門科學，更是一門藝術

什么是企業(yè)的一線班組長？

一線班組長在企業(yè)的定位和價值：承上啟下

案例討論：張班長該怎么辦？解決思路和方法

一線班組長的崗位目標和責任：P:效率、Q:質量、S:安全、D:交期、C:成本、M:士氣

一線班組長的角色類型：中艱吃苦耐勞型、中煎兩頭受氣型、中監(jiān)簡單粗暴型、中奸左右逢源型、中間兩頭傳話型、中堅力量承上啟下型

中堅班組長的十大特征:明確，清晰的目標、樹立正能理的工作態(tài)度

合理公證的人格品質、有效激發(fā)團隊的潛能、強大的溝通能力、挑戰(zhàn)困難問題勇氣、積極的成功欲望、較高的情商、分解工作任務和合理授權、冷靜分析和解決問題的能力

一線班組長應該是團隊中的:指揮、導演、教練

一線班組長不應該是團隊中的：保姆、警察、消防隊員

認識班組長的權力與責任

一線班組長的工作使命：強大危機意識、良好的溝通、制作工作計劃、整合資源、平常心態(tài)

第二章 班組長的工作計劃

案例：張班長罵部屬為什么執(zhí)行力這么差？

案例：李主任的口頭禪“你明白我的意思嗎？”

班組長工作任務的來源（生產計劃、上司安排、公司政策、現場的

問題、同事協調。。。。）

班組長如何有效的分解工作任務

安排工作任務的九大要素

第一要素：什么事？需要做他（她）做什么？

第二要素：為什么要做這件事情？做這件事情的目的是什么？

第三要素：做成的好處有哪些？做不成的影響有哪些？

第四要素：執(zhí)行的責任人是誰？執(zhí)行需要注意的事項？

第五要素：什么時候開始？什么時候結束？什么時候檢查？

第六要素：什么地方開始？什么地方結束？責任的范圍

第七要素：商量用什么方法或工具落實？

第八要素：明確要工作方案

第九要素：做多少數量？做到什么程度？花費多少成本？

經典案例1 ： 安排一名員工完成工程部開發(fā)的一款新產品打樣

經典案例2： 安排一名機修員工對 A 設備完成升級改造

經典案例3： 安排一名老員工培訓一名新員工，希望新員工盡快能

獨擋一面

經典案例4： 安排一名老員工帶領4位新員工去客戶處完成“返

工”處理工作

經典案例5： 安排一名員工臨時完成一批客戶的緊急的新訂單

本章節(jié)輸出工具： 《工作任務表》

第三章 班組長的產前準備

案例：巧媳婦難為無米之炊

生產任務開工前的必要條件

人: Manpower --人員的數量（能力）、技能、性格、配合

機: Machine-------機器設備，工裝夾具、模具等

料: Material-------直接材料、包材、輔料等

法: Method--------SOP 標準作業(yè)流程 、過程流程圖、不良限度樣

本、標準圖紙、WI 作業(yè)指導書、點檢表、設備基準書、員工手冊、5S、生產現場目視板等

環(huán): Environment----良好的工作環(huán)境，整潔的作業(yè)現場融洽的團隊

氛 圍、生產現場的工作場地

測：Measure ------- 測量標準、測量工具、量具、測量儀器等

產前準備的法寶：確認 & 三現

三現：到現場、看現狀、了解現物

本章節(jié)輸出工具： 《班組生產計劃排程》、《班組生產計劃看板》、《產前開工前確認目錄》

第四章 有效激發(fā)團隊士氣 - 交接班會議

案例：本來員工上班心情挺好的，一開完早會為什么郁悶了呢？

開交接班會議的必要性：鼓舞士氣 、保障目標、部署重點、提升信

心、雷厲風行、疏通問題、建立權威

交接班會議開不好的原因：公司沒有機制、班組長不重視、不會開早會、早會開的時間太長或太短、說來說去說不到重點、開成了班組長的泄憤大會

開好班會的重點內容：時間、時長、地點、整隊、主持人、站位、會議表單

有效開早會的流程：早禮、人員出勤、昨天總結、當時部門工作事項、當日個人或小團隊工作安排、其他注意事項、口號

經典案例1 ： 某機加工企業(yè)早會

經典案例2： 員工在開早會時與班長唱反調

經典案例3： 張班長在早會上怎么就說不到重點上呢

本章節(jié)輸出工具： 《早會臺帳》

第五章 班組長的過程巡視及管理

班組長為什么每天要定時巡視現場？

管理者的重要作用：解決問題

問題的定義

海因里希法則：1：29：300

問題發(fā)現越早越及時管理起來效果越好、成本越低、損失越小

解決問題的不同層次和態(tài)度：

第一種班組長：他（她）不知道有問題

第二種班組長：他（她）是知道有問題但沒反應

第三種班組長：他（她）發(fā)現問題，能解決問題

第四種班組長：他（她）預知會有問題，先采取措施不讓問題出現

第五種班組長：他（她）是預防問題，從設計規(guī)劃就開始避免問題

管理的邏輯 F(x) = Y

管理收集重要信息的有效渠道：視覺、味覺、聽覺、嗅覺、觸覺

如何打造現場的可視化管理

班組長每天工廠巡視的時間、路線

班組長每天巡視現場所要看的重要信息

巡視時的原則：不要有完成任務的心態(tài)、不相信自己的眼睛更相信自己的經驗、發(fā)現問題不懂得刨根問底、巡視時不能走直線。

發(fā)現異常的解決流程：第一：現場調查。第二：詢問當事人。第三：了解原因。第四：商量對策。第五：做好記錄，約定關閉時間。第六：將問題反應在平臺上。第七：時間點到跟蹤需關閉事項。第八：持續(xù)檢查。

巡視時的溝通技巧

本章節(jié)輸出工具： 《班組長每日巡視點檢表》、《班組巡視目視化信息板》

第六章 班組長的異常管理 - 報（報告）、聯（聯絡）、相（商量）

工作溝通最常用的詞匯——菠菜法則（報、聯、相）

掌握菠菜法則的必要性

報告（事前、事后居多）

報告的時空屬性

報告的過程和特點

報告的常見問題和建議

聯絡（事情進行中、沒有事情的時候）

何時需要聯絡

積極主動、“未雨綢繆”，增強協作性

如何與上司聯絡

如何與平級聯絡

如何與下屬聯絡

聯絡的常見問題和方法

商量（事前的決策過程、事情發(fā)生后的分析和決策）

商量的常見方法

商量的步驟

團隊成員在商量中的常見毛病

培養(yǎng)正確的商量習慣

讓報告、聯絡、商量成為一種工作習慣

經典案例1 ： 一名班組長如何解決多名員工節(jié)假日同時請假的問

本章節(jié)輸出工具： 《商量溝通模型》

第七章 班組長每日的反省與總結（PDCA)

日報表的填寫與分析

生產數的匯總與報告

結果跟蹤

問題選擇

原因分析

制定對策

行成計劃

標準化文件的制作

PDCA 持續(xù)改善循環(huán)

本章節(jié)輸出工具： 《快速解決問題看板》

第八章 答疑 & 討論

王老師

日本豐田精益培訓師TWI認證講師

日本夏普有限公司制造部主管

中國南車集團長年合作顧問

中國北車集團長年合作顧問

中國徐工集團長年合作顧問

林達印務有限公司制造廠長

韓國現代汽車摩比斯集團長年合作顧問

美的集團長年合作顧問

三星電子長年合作顧問

講課風格：

周老師擁有超過15年世界500強企業(yè)現場管理實戰(zhàn)經驗和7年的咨詢行業(yè)項目經驗，使他成為一 位不可多得的生產管理專家，他曾在企業(yè)中多次承擔各類生產管理體系的設計和推行工作，曾成功推行過5S、精益生產、目視化工廠、IWI（督導人員訓練）、TPM、優(yōu)秀班組建設等多種現場管理模式，對推行各種現場管理措施有著豐富的經驗。除此之外，他還親自為各類制造型企業(yè)進行過生產管理方面的咨詢和培訓，尤其擅長以精益生產為主的項目推進工作，曾經為浙江某民營企業(yè)，對現場重新布局和改善后，當年為就該企業(yè)節(jié)約成本500萬以上。

在培訓方面，他又是一位善于運用各種培訓手法的專業(yè)講師，他能夠有效地對企業(yè)各方面的不同現狀，結合企業(yè)實際情況量身定制出最適合 的解決方案，培訓課程善于突出課程的針對性和實用性，運用方法講求實效性，其豐富的 現場管理改善實戰(zhàn)和講授經驗，造就豐富的案例可隨手拈來、激昂的氣氛深深影響著學員、逐步深 入的授課技巧讓學員在輕松自在的環(huán)境中，全面深入地掌握課程內容。并且他的思路清晰、邏輯嚴密、善于運用通俗易懂的語言對課程內容進行演繹，案例詳實、融會貫通。同時其輔導過的企業(yè)已有百余家，其中既有像豐田汽車、霍尼韋爾鍋輪發(fā)動機、圣戈班玻璃、西門子電器、正大化工等世界500強企業(yè)，又有如上海寶鋼、旺旺集團等國內知名企業(yè)，還不乏雕牌、強廣劍等實力雄厚的民營企業(yè)。

另外每次培訓對學員和客戶高度負責的職業(yè)道德和豐富的從業(yè)經驗，使他成為被客戶高度認可專業(yè)講師，培訓服務重復采購率高達85%。

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