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課程背景：

隨著全球經(jīng)濟一體化加深，區(qū)域合作（如RCEP、CPTPP）與國家間競爭加劇關(guān)稅壁壘，特別是中美貿(mào)易戰(zhàn)后新增的懲罰性關(guān)稅措施。疫情促使歐美市場減少對中國供應(yīng)鏈的依賴，“中國+1”策略成為分散風險的選擇。此外，國內(nèi)產(chǎn)能過剩和成本上升推動企業(yè)尋求海外增長點。

中國企業(yè)出海時面臨合規(guī)風險、文化差異及管理難題。包括不同國家數(shù)據(jù)隱私法規(guī)（如歐盟GDPR、美國CCPA）與中國《個人信息保護法》之間的沖突；稅務(wù)復(fù)雜性、行業(yè)準入限制及國家安全審查等。跨文化管理和本地化挑戰(zhàn)顯著，特別是在快消品設(shè)計需考慮宗教因素方面。供應(yīng)鏈效率低下，國際化人才短缺，以及地緣政治不穩(wěn)定帶來的政策突變風險。

本課程旨在幫助企業(yè)構(gòu)建全球化思維和本地化行動的能力，通過系統(tǒng)學習國際法律、財務(wù)稅務(wù)常識，培養(yǎng)跨文化交流技巧，識別并應(yīng)對海外市場的機會與挑戰(zhàn)。課程強調(diào)敏捷迭代與生態(tài)合作的重要性，幫助企業(yè)在復(fù)雜的國際市場環(huán)境中建立靈活應(yīng)變的運營體系，實現(xiàn)從“復(fù)制中國模式”到“深度本地化”的轉(zhuǎn)變，有效規(guī)避物流、關(guān)稅風險及其他潛在威脅，提升全球競爭力。

課程收益：

1.建立全球戰(zhàn)略視野：學習企業(yè)出海的戰(zhàn)略制定、市場進入方式以及運營管理的最佳實踐，掌握如何評估和選擇最適合企業(yè)發(fā)展的國際市場進入策略，優(yōu)化資源配置，快速且高效地開拓新市場；

2. 有效規(guī)避各種風險：學會利用經(jīng)濟性核算方法，進行詳盡的投資分析與風險管理，包括第三方法務(wù)和財務(wù)盡職調(diào)查、資產(chǎn)估值等，同時理解國際商務(wù)規(guī)則和東道國法律法規(guī)，確保企業(yè)的合規(guī)運營，量化市場收益；建立系統(tǒng)性風控能力，從被動應(yīng)對到主動防御，包含政治，法律及財務(wù)等，提高公司危機對應(yīng)效率及方法。

3. 構(gòu)建國際化人才梯隊，提升組織收益能力；培養(yǎng)“全球化思維+本地化執(zhí)行”雙軌能力，避免總部與海外團隊的決策沖突；建立“總部-區(qū)域-本地”三級決策機制，平衡管控與靈活性，組織韌性增強，提升全球化運營的能力從而提升公司的成功率。

課程對象：

企業(yè)董事，決策者及管理層、董事會，投資，財務(wù)&運營負責人，其他希望提升國際運營的從業(yè)人員

課程方式：

理論講解+案例分析+小組討論+實戰(zhàn)演練+技術(shù)演示

課程大綱：

第一講：企業(yè)出海國際運營管理的基礎(chǔ)認知

一、企業(yè)國際運營管理的5個維度

1. 全球化運營架構(gòu)設(shè)計

2. 跨文化與組織人才管理

3. 本地化運營

4. 合規(guī)性管理

5. 風險管控

二、企業(yè)國際運營管理的7個認知

1. 市場準入與合規(guī)性分析

2. 文化-商業(yè)適配度審計

3. 供應(yīng)鏈彈性評估

4. 稅務(wù)架構(gòu)優(yōu)化設(shè)計

5. 外匯風險管理矩陣

6. 人才本地化深度策略

7. 地緣政治壓力測試

第二講：企業(yè)國際運營管理的市場調(diào)研與選擇

一、調(diào)研與選擇的流程

1. 宏觀分析（PESTEL）——篩選潛力市場

2. 行業(yè)與競爭分析——評估市場機會

3. 消費者調(diào)研——驗證產(chǎn)品市場匹配度（PMF）

4. 根據(jù)階段性與規(guī)模性選擇進入模式——出口/合資公司/并購等

5. 制定本地化運營策略——供應(yīng)鏈、團隊、營銷

6. 試點測試——數(shù)據(jù)驅(qū)動決策

二、國際運營出海前的市場調(diào)研

1. 宏觀市場分析——PESTEL模型

1）政治：政府穩(wěn)定性、外資政策、貿(mào)易壁壘

2）經(jīng)濟：GDP增速、消費能力、行業(yè)增長潛力

3）社會：文化習慣、消費偏好、勞動力市場

4）技術(shù)：數(shù)字化水平、基礎(chǔ)設(shè)施（物流/支付）

5）環(huán)境：氣候、ESG監(jiān)管要求

6）法律：公·司注冊、勞動法、數(shù)據(jù)合規(guī)

2. 行業(yè)與競爭分析——波特五力分析

1）市場規(guī)模與增長潛力

2）競爭格局

模型：波特五力模型

3. 消費者與用戶調(diào)查

1）3個維度：需求分析、購買行為、用戶測試

2）2個方法：定性調(diào)研方法（焦點小組、深度訪談）、定量調(diào)研方法（問卷調(diào)查、統(tǒng)計分析）

三、關(guān)鍵決策框架

1. 評估矩陣法：評估的5個維度

1）市場規(guī)模

2）政策友好度

3）競爭強度

4）供應(yīng)鏈成熟度

5）文化適配性

2. 試點測試

1）先以小規(guī)模進入（如跨境電商試銷）

2）根據(jù)市場反饋調(diào)整策略

第三講：企業(yè)國際運營的進入策略

一、國際運營進入選擇的3個模式

1. 輕資產(chǎn)模式

1）間接出口

2）直接出口

3）跨境電商

2. 中度投入模式

1）特許經(jīng)營

2）許可管理

3）合同加工

4）進料加工（OEM）

3. 重度投入模式（該課程側(cè)重于重度投入模式）

1）合資企業(yè)(JV)

2）收購并購（M&A）

3）綠地投資（Greenfield Investment）

二、國際運營進入的決策框架

1. 關(guān)鍵考量因素

1）企業(yè)戰(zhàn)略目標：短期收益VS長期市場占有

2）資源能力：資金、人才、管理能力

3）產(chǎn)品特性：標準化程度、技術(shù)含量

4）市場環(huán)境：政策、競爭、消費習慣

5）風險承受力：政治、經(jīng)濟、運營風險

2. 決策矩陣分析

2. 供應(yīng)鏈與本地化運營策略

1）供應(yīng)鏈模式：全球集中化、區(qū)域本地化

2）本地化程度：產(chǎn)品本地化、營銷本地化、團隊本地化

三、海外運營成功的關(guān)鍵因素

1. 匹配戰(zhàn)略：進入模式需與企業(yè)整體國際化戰(zhàn)略一致

2. 靈活調(diào)整：根據(jù)市場反饋動態(tài)調(diào)整進入策略

3. 風險管理：建立完善的風險評估和應(yīng)對機制

4. 本地化能力：培養(yǎng)跨文化管理和運營能力

5. 資源保障：確保資金、人才等關(guān)鍵資源到位

案例分析：騰訊收購Supercell

案例分析：豐田建立海外合資工廠

第四講：企業(yè)國際運營的風險管理

一、風險全景圖

1. 宏觀經(jīng)濟風險

1）政治風險、政權(quán)更迭、國有化征收

2）政策風險：外資限制、數(shù)據(jù)本地化

3）經(jīng)濟風險：匯率波動、通貨膨脹

2. 運營執(zhí)行風險

1）供應(yīng)鏈風險：物流中斷、本地化采購困難

2）合規(guī)風險：反賄賂、勞工法

3）文化風險：管理沖突、消費習慣差異

3. 財務(wù)交易風險

1）稅務(wù)風險：轉(zhuǎn)讓定價調(diào)整、常設(shè)機構(gòu)認定

2）支付風險：外匯管制、信用欺詐

3）估值風險：隱性負債

4. 技術(shù)與數(shù)據(jù)風險

1）知識產(chǎn)權(quán)風險：專利劫持、技術(shù)泄露

2）數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)風險：數(shù)據(jù)泄露、系統(tǒng)風險

二、風險管理機制的4個環(huán)節(jié)

1. 風險識別

1）通過PESTEL分析系統(tǒng)掃描宏觀經(jīng)濟

2）通過流程映射供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)風險點

2. 風險評估

1）模型：風險矩陣模型

2）量化方法

a VaR（風險價值）模型測算匯率損失

b蒙特卡洛模擬預(yù)測項目現(xiàn)金流波動

3. 風險應(yīng)對

——應(yīng)對策略矩陣

案例分析：特斯拉

4. 風險監(jiān)控

1）應(yīng)用數(shù)字化工具

a ERP風險預(yù)警模塊（如SAP GRC）

b輿情監(jiān)控系統(tǒng)（如Meltwater追蹤東道國政策變化）

2）機制建設(shè)

a每月跨國風險管理委員會會議

b季度壓力測試（模擬極端場景）

三、特別行業(yè)的風險管理

1. 制造業(yè)關(guān)鍵風險管控

1）建立供應(yīng)鏈雙軌制：“中國+1”策略

2）實施技術(shù)保護：分拆核心工藝、黑箱化處理

2. 互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)特殊應(yīng)對

1）數(shù)據(jù)合規(guī)

2）內(nèi)容審查

3. 能源基建行業(yè)方案

1）政治風險對沖：MIGA（多邊投資擔保機構(gòu)）投保、綁定國家戰(zhàn)略

2）長期合同設(shè)計

4. 化工環(huán)境評估

案例分析：陶氏化學或BASF投資海外工廠

四、中國企業(yè)出海風險管控的提升路徑

1. 建設(shè)組織能力——三級防控體系

1）總部風控中心（制定標準）

2）區(qū)域合規(guī)官（本地適配）

3）業(yè)務(wù)線風控專員（執(zhí)行監(jiān)督）

2. 糾正常見誤區(qū)

1）錯誤認知：合規(guī)成本是負擔

2）正解：華為將合規(guī)投入轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢（獲得德國BSI安全認證）

3. 建立資源工具箱

1）數(shù)據(jù)庫訂閱

——世界銀行營商環(huán)境報告、經(jīng)濟學人智庫國別風險評級

2）專業(yè)服務(wù)購買

——德勤跨境稅務(wù)籌劃、控險咨詢（Control Risks）政商風險評估

成功案例分析：吉利收購瑞典沃爾沃

失敗案例分析：TCL收購法國湯姆遜

第五講：企業(yè)出海運營管理重度投入模式之一：收購并購

企業(yè)通過收購并購（M&A）方式進行海外重度投資，是快速進入目標市場、獲取核心技術(shù)、品牌或渠道資源的重要手段，但也伴隨高成本、高整合風險。

一、收購并購的核心優(yōu)勢

1. 快速市場準入

案例分析：字節(jié)跳動收購Musical.ly（后整合為TikTok）快速打開歐美社交市場

2. 技術(shù)/品牌協(xié)同

案例分析：海爾收購GE家電，提升北美高端家電市場占有率

3. 產(chǎn)業(yè)鏈控制

案例分析：寧德時代收購澳·大利亞鋰礦公司Pilbara Minerals股權(quán)，保障電池原材料供應(yīng)

二、主要風險與挑戰(zhàn)

1. 估值與盡職調(diào)查風險

1）信息不對稱可能導(dǎo)致目標企業(yè)估值過高（如商譽減值風險）

2）需深度審查財務(wù)、法律（如合規(guī)）、文化差異（如勞資關(guān)系）

2. 政治與監(jiān)管壁壘

——敏感行業(yè)（如基礎(chǔ)設(shè)施、科技）易受東道國審查（如美國CFIUS、歐盟反壟斷）

案例分析：中資收購德國芯片企業(yè)愛思強被美國否決

3. 整合失敗率高

三、成功關(guān)鍵策略

1. 明確戰(zhàn)略目標

——區(qū)分財務(wù)性投資（追求回報）與戰(zhàn)略性投資（技術(shù)/市場協(xié)同），避免盲目擴張

2. 分階段交易設(shè)計

——采用股權(quán)收購+業(yè)績對賭（如先收購51%股權(quán)，達標后全資控股）

案例分析：三一重工收購德國普茨邁斯特時保留原管理層，確保平穩(wěn)過渡

3. 本土化運營與合規(guī)

1）保留核心團隊，嫁接中國供應(yīng)鏈優(yōu)勢與本地市場經(jīng)驗

2）建立合規(guī)體系（如GDPR、FCPA），避免數(shù)據(jù)、反腐敗風險

4. 利用專業(yè)中介

——投行（如高盛、中金）、律所（如Baker McKenzie）、四大會計師事務(wù)所協(xié)助交易架構(gòu)設(shè)計

四、新興趨勢

1. 區(qū)域化聚焦

1）東南亞消費增長

2）中東（新能源轉(zhuǎn)型）成熱點，如沙特主權(quán)基金（PIF）頻繁參與跨國并購

2. 行業(yè)偏好變化

1）傳統(tǒng)能源向綠色科技轉(zhuǎn)變（如電動車、光伏）

2）數(shù)字經(jīng)濟（AI、云計算）興起

3. 反向并購（SPAC）

五、政策支持與工具

1. 中國政策

1）跨境投融資便利化（如QDLP試點）、絲路基金等提供資金支持

2）商務(wù)部《對外投資合作國別指南》提供國別風險指引

2. 國際工具：利用離岸公司（如開曼SPV）設(shè)計交易結(jié)構(gòu)，優(yōu)化稅務(wù)和風險隔離

六、盡職調(diào)查

1. 盡職調(diào)查的兩大維度

1）財務(wù)盡職調(diào)查

——財務(wù)報表審計、稅務(wù)合規(guī)審計、資產(chǎn)質(zhì)量驗證、現(xiàn)金流與債務(wù)分析

2）法務(wù)盡職調(diào)查

——公司主體與股權(quán)架構(gòu)、重大合同審查、勞動合規(guī)、數(shù)據(jù)知識產(chǎn)權(quán)、特殊風險、反腐敗合規(guī)（FCPA&UKBA）、出口管制與制裁、環(huán)境社會政府（ESG）合規(guī)、個人背景調(diào)查（合資情況下對對方實控人）

2. 盡職調(diào)查的流程

1）分階段調(diào)查

2）配置專業(yè)團隊

3. 盡職調(diào)查報告的應(yīng)用場景

1）風險應(yīng)對

2）交易談判議價&基準

3）合同關(guān)鍵條件

4. 盡職報告缺失導(dǎo)致的出海教訓

1）財務(wù)陷阱

2）法律盲區(qū)

3）文化失誤

案例分析：聯(lián)想收購IBM筆記本電腦ThinkPad

第六講：企業(yè)國際運營管理重度投入模式之二：綠地投資

一、綠地投資的特征和場景

1. 典型特征

——全資開展、從零建設(shè)、周期長

2. 適用條件

1）長期市場占有

2）技術(shù)保密性高

3）國家政策限制

4）企業(yè)能力強

3. 行業(yè)分布

——制造業(yè)、能源業(yè)、消費品

二、綠地投資的5階段管理模型

1. 決策與選址評估

——維度、市場潛力、政策環(huán)境、供應(yīng)鏈配套、人力成本

案例分析：比亞迪

2. 項目設(shè)計與政府談判

——土地獲取、稅收套餐、本地化要求、退出機制、法律風險風控

3. 建設(shè)與本地化適配

——跨文化工程管理、本地化設(shè)計原則

4. 投產(chǎn)與人才體系搭建

——人才策略矩陣、混合培訓體系

5. 運營優(yōu)化與持續(xù)投資（持續(xù)改進機制）

——成本控制、技術(shù)升級、社區(qū)關(guān)系維護

三、特別關(guān)注點

1. 超支風險防控

典型案例：臺積電美國工廠預(yù)算從120億增至400億美元

2. 地緣政治應(yīng)對

典型案例：中國光伏企業(yè)在東南亞“雙基地”布局（越南+泰國）

3. ESG合規(guī)建設(shè)

四、實施策略

1. 組建跨部門“綠地投資委員會”（含戰(zhàn)略/財務(wù)/法務(wù)/運營）

2. 采用“試點-復(fù)制”模式

3. 預(yù)留15-20%預(yù)算用于不可預(yù)見成本

成功標桿：寧德時代德國圖林根工廠

失敗案例：某車企印度綠地項目

第七講：企業(yè)國際運營管理的人才組織管理

一、戰(zhàn)略定位與組織設(shè)計

1. 全球化人才戰(zhàn)略三維模型

1）控制維度：總部外派（技術(shù)/財務(wù)）VS本地自治（營銷/政府關(guān)系）

2）能力維度：核心能力傳承VS本地能力建設(shè)

3）成本維度：短期投入VS長期收益

2. 智能組織配置工具

3. 人才供應(yīng)鏈體系建設(shè)

1）關(guān)鍵崗位勝任力模型

2）人才獲取創(chuàng)新方案

3）薪酬福利矩陣

4. 效能提升引擎

1）跨文化領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展

2）數(shù)字化管理工具包

3）績效管理創(chuàng)新

二、建立風險控制體系

1. 人才風險雷達圖

——合規(guī)事件、文化沖突、核心流失、能力缺口

2. 三級預(yù)警機制

1）紅色：政治風險應(yīng)急（如俄羅斯業(yè)務(wù)連續(xù)性計劃）

2）黃色：文化沖突調(diào)解（日產(chǎn)-三菱聯(lián)盟經(jīng)驗）

3）藍色：技能補缺方案（AWS認證快速通道）

3. 新興管理工具

——元宇宙應(yīng)用、AI管理前沿

三、實施路線圖

1. 準備階段（1-3月）

1）組織診斷：麥肯錫7S模型

2）人才盤點：九宮格矩陣

2. 建設(shè)階段（4-12月）

1）混合型組織搭建

2）全球人才池啟動

3. 優(yōu)化階段（13-18月）

1）數(shù)字化工具部署

2）管理機制迭代

四、實施關(guān)鍵策略

1. 保持“全球標準”與“本地靈活”的黃金平衡點

2. 保持人才管理投入占海外營收5-8%

3. 建立組織健康度(OHI)監(jiān)測體系管理場景中的文化沖突

第八講：企業(yè)國際運營管理的跨文化管理

一、跨文化沖突的表現(xiàn)與影響

1. 管理場景中的文化差異

1）西方企業(yè)

2）東方企業(yè)

失敗案例分析：

沃爾瑪?shù)聡。簣猿置朗?ldquo;微笑服務(wù)”被當?shù)卣J為輕浮，6年虧損26億美元退出

優(yōu)步中國失利：忽視政府關(guān)系建設(shè)，與出租車行業(yè)激烈對抗最終出售業(yè)務(wù)

二、跨文化管理的四維模型

1. 文化認知層——Hofstede文化六維度應(yīng)用

工具：GlobeSmart文化適配平臺、Country Navigator在線測評

2. 組織架構(gòu)層——混合型團隊配置

1）總部外派人員：傳遞核心價值觀（不超過20%）

2）本地化管理層：德國分公司90%總監(jiān)級為當?shù)厝?/p>

3）文化橋梁角色：設(shè)置跨文化協(xié)調(diào)官（如聯(lián)想"文化大使"項目）

3. 制度流程層——雙軌制政策設(shè)計

1）全球統(tǒng)一標準

2）本地化調(diào)整

4. 人員能力層——階梯式培訓體系

1）基層員工：文化敏感性培訓（如中東商務(wù)禮儀）

2）中層管理者：跨文化談判技巧（如日本"根回し"共識建立法）

3）高管團隊：地緣政治與商業(yè)文化戰(zhàn)略工作坊

三、成功的跨文化組織——行業(yè)最佳實踐案例

1. 制造業(yè)：福耀美國工廠

1）引入美國HR副總裁重建勞資關(guān)系

2）保留生產(chǎn)標準但調(diào)整考勤制度（取消指紋打卡）

2. 互聯(lián)網(wǎng)：TikTok本地化運營

1）內(nèi)容審核：美國團隊獨立審核機制、沙特版本自動過濾飲酒內(nèi)容

2）組織設(shè)計：新加坡設(shè)立全球合規(guī)中心、各國運營團隊100%本地招聘

3. 零售業(yè)：名創(chuàng)優(yōu)品中東擴張

1）文化適配：產(chǎn)品去除豬元素包裝、門店增設(shè)禱告室

2）管理創(chuàng)新：中外雙店長制、齋月期間調(diào)整營業(yè)時間

四、中國企業(yè)出海文化管理常見誤區(qū)

1. 語言=文化：聘用翻譯≠解決文化障礙（某車企在俄廣告直譯引發(fā)爭議）

2. 過度本土化：喪失品牌核心價值（某白酒品牌為適應(yīng)歐洲口味失去特色）

3. 一刀切管理：全球統(tǒng)一KPI導(dǎo)致地區(qū)失衡（某手機廠商印度銷售團隊高流失率）

五、跨文化管理工具包

1. 診斷工具：文化差距評估矩陣

2. 溝通工具：低語境溝通協(xié)議

1）重要決策書面確認（避免口頭誤解）

2）會議紀要采用“5W1H”標準格式

3. 決策工具：文化融合決策樹

六、未來趨勢與上升路徑

1. 數(shù)字化文化管理

1）元宇宙跨文化培訓場景

2）AI實時翻譯會議系統(tǒng)（如Zoom智能字幕）

2. Z世代管理

1）全球年輕員工統(tǒng)一的數(shù)字化工作偏好

2）游戲化（Gamification）激勵設(shè)計

3. ESG文化整合

1）將多元文化包容納入ESG報告

2）建立DEI（Diversity,Equity,Inclusion）指數(shù)

七、實施的關(guān)鍵要點

1. 文化管理投入應(yīng)占國際化預(yù)算的15-20%

2. 建立“全球-區(qū)域-本地”三級文化適配機制

3. 定期開展文化健康度審計（建議每年1次）

案例分析：海爾的國際化并購

課后總結(jié)

1. 總結(jié)與反饋

2. 討論

3. 學員反饋

劉老師

劉松老師 企業(yè)出海與運營管理實戰(zhàn)專家

美國圣路易斯華盛頓大學工商管理碩士（新常春藤聯(lián)盟）

可中英文雙語授課

上海華東理工大學客座講師

伊藤忠全球四級領(lǐng)導(dǎo)力體系認證（GNP/GSP/GLP/GEP）

25年跨國企業(yè)管理與戰(zhàn)略布局實戰(zhàn)經(jīng)驗

曾任：伊藤忠（中國）集團（世界500強，日本著名大商社之一）丨東亞區(qū)開發(fā)投資部部長、西南地區(qū)董事總經(jīng)理、廣州子公司副總經(jīng)理

曾任：美商海陸船運（中國）（世界500強，全球第一大集裝箱船公司）丨銷售經(jīng)理

曾任：美安醫(yī)藥公司丨副總經(jīng)理、首席運營官

曾任：樂意液體倉儲有限公司丨港口船務(wù)調(diào)度主管

擅長領(lǐng)域：全球戰(zhàn)略規(guī)劃、國際供應(yīng)鏈管理、跨國并購整合、海外市場拓展、跨文化管理、企業(yè)運營效率提升……

是跨境貿(mào)易與產(chǎn)業(yè)出海的實戰(zhàn)派領(lǐng)航者：深諳國際市場壁壘與產(chǎn)業(yè)鏈痛點，創(chuàng)新構(gòu)建“研發(fā)-生產(chǎn)-物流-營銷-服務(wù)”全鏈條出海體系，形成覆蓋貿(mào)易全周期的戰(zhàn)略實施框架，累計實現(xiàn)海外市場銷售額突破42億美元，其中帶領(lǐng)伊藤忠東亞區(qū)能源化學品營業(yè)額突破35億美元，推動美安醫(yī)藥海外年度銷售額達6億元，實現(xiàn)多領(lǐng)域全球化布局突破。

是跨國企業(yè)人才培養(yǎng)的標桿實踐者：曾為伊藤忠，美安醫(yī)藥等企業(yè)搭建跨國團隊的高效協(xié)作體系，針對跨國業(yè)務(wù)痛點，開展《收并購案例分析與風險管控》《跨國團隊協(xié)同與文化融合》等培訓，累計培養(yǎng)核心管理人才超200人，打造出具備國際競爭力的實戰(zhàn)型團隊，榮獲伊藤忠東亞集團最佳組織獎、樂意液體倉儲有限公司優(yōu)秀團隊獎。

實戰(zhàn)經(jīng)驗：

劉松老師擁有25年豐富的跨國公司管理經(jīng)驗，是兼具全球化戰(zhàn)略視野與落地實操能力的企業(yè)出海運營專家。他致力于幫助企業(yè)制定全球化戰(zhàn)略，擅長依托其深厚的跨文化管理積淀、供應(yīng)鏈優(yōu)化經(jīng)驗及技術(shù)轉(zhuǎn)移整合能力，為企業(yè)提供從戰(zhàn)略布局到運營提效、從供應(yīng)鏈重構(gòu)到團隊賦能的全鏈條出海解決方案。

全球化戰(zhàn)略破局：從區(qū)域深耕到跨境生態(tài)構(gòu)建

═擔任伊藤忠首位中國人總經(jīng)理，以本地化戰(zhàn)略思維重構(gòu)西南區(qū)域業(yè)務(wù)體系，賦能消費驅(qū)動型業(yè)務(wù)增長，成功實施業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，重塑西南地區(qū)多元化產(chǎn)業(yè)合作生態(tài)，連續(xù)4年實現(xiàn)區(qū)域業(yè)務(wù)扭虧為盈，打破此前長期虧損局面。

═主導(dǎo)伊藤忠東亞區(qū)能源化學品業(yè)務(wù)開發(fā)，構(gòu)建中部、東北、西南新興市場全球化營銷網(wǎng)絡(luò)，成功打通中國吉林乙醇直供日韓酒廠的跨境通道，實現(xiàn)5萬噸年度出口量、創(chuàng)收2.1億元人民幣，強化區(qū)域市場滲透與跨境貿(mào)易能力。

═全面統(tǒng)籌美安醫(yī)藥中國及REX新西蘭公司戰(zhàn)略，主導(dǎo)新西蘭核心生產(chǎn)技術(shù)本土化轉(zhuǎn)移至無錫并獲中國藥監(jiān)局注冊許可，重組美英澳新等海外團隊，削減75%運營費用（年節(jié)省2000萬元），構(gòu)建“海外技術(shù)輸入-中國轉(zhuǎn)化落地”的跨境戰(zhàn)略閉環(huán)。

國際供應(yīng)鏈效能革新：全鏈條優(yōu)化驅(qū)動全球化運營升級

═曾為伊藤忠中國重構(gòu)化工及食品內(nèi)外貿(mào)供應(yīng)鏈管理體系，制定涵蓋及時交貨率、庫存周轉(zhuǎn)率、物流成本控制的全鏈條管理標準；其中，在化工能源供應(yīng)鏈領(lǐng)域，針中國私營制造業(yè)本地化生產(chǎn)需求向上游整合資源，成功開發(fā)中東、美國甲醇/丙烷供應(yīng)基地，構(gòu)建跨境穩(wěn)定供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)年銷售量2萬噸，實現(xiàn)供應(yīng)鏈效率與銷售業(yè)績雙提升。

═曾為美安醫(yī)藥英國子公司構(gòu)建「技術(shù)轉(zhuǎn)移-生產(chǎn)迭代-成本優(yōu)化」三位一體供應(yīng)鏈管理體系，通過中國技術(shù)本土化落地、跨區(qū)域產(chǎn)能協(xié)同整合全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)中英技術(shù)對接效率提升30%、供應(yīng)鏈綜合成本降低25%，提升庫存周轉(zhuǎn)率，保障企業(yè)全球化運營安全。

跨文化領(lǐng)導(dǎo)力實踐：從團隊再造到業(yè)績逆勢突圍

═擔任廣州伊藤忠商事副總經(jīng)理期間，主導(dǎo)中日跨文化團隊改造華南塑料部，搭建覆蓋中、港、日等多國及地區(qū)成員的高效協(xié)作體系，提升職員忠誠度與團隊向心力，帶領(lǐng)團隊實現(xiàn)稅后利潤從2016年負45萬美元到2017年85萬美元的正增長業(yè)績逆轉(zhuǎn)，最終榮獲評伊藤忠東亞集團“最佳組織獎”。

═擔任美安創(chuàng)新醫(yī)療科技副總裁期間，精準診斷英國子公司在跨文化運營中暴露的管理機制沖突、技術(shù)轉(zhuǎn)化滯后及區(qū)域銷售瓶頸，主導(dǎo)搭建中英協(xié)同管理平臺，推動英國子公司運營效率提升40%，帶領(lǐng)國際銷售團隊實現(xiàn)歐洲市場年度銷售額增長65%。

部分授課與咨詢案例：

序號企業(yè)課題天數(shù)

1江蘇美安醫(yī)藥股份有限公司《海外企業(yè)運營》、《項目收并購可研分析》200

2陜煤化工集團有限公司《化工貿(mào)易十四五規(guī)劃》（含國際貿(mào)易）30

3南京朗虹科技有限公司《藥品銷售企業(yè)管理》30

4上海華東理工大學“一帶一路”課題：化工產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)濟性分析（外國學生，英語授課）20

5浙江物產(chǎn)化工有限公司《化工產(chǎn)業(yè)鏈競爭力分析》、《國際貿(mào)易通則&案例分析》10

6東莞寶盈婦幼用品有限公司《第三方資產(chǎn)評估&投資》10

7佛山宏川化工有限公司《MMA海外出海項目投資&貿(mào)易可行性比較報告》10

8湖南乾康科技有限公司《醫(yī)療器械企業(yè)運營管理》、《市場營銷&流程管理》、《變革領(lǐng)導(dǎo)力》10

主講課程：

《新出海浪潮——企業(yè)出海戰(zhàn)略與全球布局》

《企業(yè)出海之企業(yè)海外運營管理》

《企業(yè)出海之收購并購全流程實戰(zhàn)》

《企業(yè)出海之企業(yè)海外運營風險管理實戰(zhàn)》

《企業(yè)出海之全球供應(yīng)鏈管理》

《企業(yè)出海之國際市場營銷管理》

《企業(yè)出海之綠地投資——從零開啟海外版圖》

《企業(yè)出海的生死線——跨文化管理》

授課風格：

戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)雙融教學：憑借深厚的專業(yè)背景和豐富的實操經(jīng)驗，能在“戰(zhàn)略高度”與“戰(zhàn)術(shù)顆粒度”間自由切換；兼顧文化敏感性，為學員提供全面的學習體驗。

定制化實戰(zhàn)教學：根據(jù)學員的具體需求量身定制課程內(nèi)容，有效滿足不同背景學習者的需求；通過深入分析企業(yè)或個人面臨的實際挑戰(zhàn)，提供切實可行的解決方案。

工具方法論整合：結(jié)合強有力的方法論框架，培養(yǎng)其系統(tǒng)性思維能力，注重理論與實踐相結(jié)合，確保學員能夠立即將所學應(yīng)用于工作場景中，提升工作效率與成果質(zhì)量。

互動式敏捷教學：采用數(shù)據(jù)支持、直擊問題核心的教學方式，促進深層次的理解與記憶；重視學員反饋，耐心解答每一個問題，確保每一位學員都能充分吸收知識要點。

部分服務(wù)客戶：

江蘇美安醫(yī)藥股份有限公司、美安雷克斯外骨骼機器人有限公司、美安創(chuàng)新科技有限公司、英國RD Biomed Ltd.、新西蘭REX Bionic Ltd.、浙江物產(chǎn)化工有限公司、陜煤化工集團有限公司、杭州馬蘭頭科技有限公司、湖南乾康醫(yī)療科技有限公司、南京朗虹科技有限公司、上海華東理工大學、蘇州博進生物技術(shù)有限公司、廈門天力進出口有限公司、江蘇長三角生物醫(yī)藥有限公司、佛山宏川化工有限公司、貴州龍頭馬酒業(yè)有限公司等

部分客戶評價：

與劉松合作的過程中，我深刻體會到他在國際貿(mào)易領(lǐng)域的卓越貢獻。他不僅具備戰(zhàn)略高度和跨文化溝通能力，還展現(xiàn)了極強的責任心和專注度。面對復(fù)雜的中國進出口貿(mào)易糾紛，他的解決方案總是精準且有效，是我們團隊不可或缺的智慧源泉。可以說，在我們遇到難以解決的問題時，劉松總能以其深厚的專業(yè)知識提供關(guān)鍵支持，這種能力使他成為了不可替代的存在。

——伊藤忠 常務(wù)執(zhí)行董事兼化工公司總裁

我對劉松老師的專業(yè)素養(yǎng)和豐富經(jīng)驗深感欽佩。他不僅精通化工產(chǎn)業(yè)鏈的每一個環(huán)節(jié)，還能以清晰準確的方式向團隊傳授這些寶貴的知識，極大地提升了我們的專業(yè)水平。通過他的指導(dǎo)，我們的團隊不僅學會了如何更高效地進行管理及貿(mào)易實操，還在應(yīng)對市場變化時表現(xiàn)出了更高的敏感度和靈活性。劉松老師的到來，無疑為我們的團隊注入了新的活力和專業(yè)知識，讓我們在激烈的市場競爭中保持優(yōu)勢。他是我們真正需要的人才和導(dǎo)師。

——浙江物產(chǎn) 董事長

劉松為人質(zhì)樸而勤奮，始終堅持以企業(yè)利益為重，這使得他能夠在復(fù)雜多變的商業(yè)環(huán)境中帶領(lǐng)團隊穩(wěn)步前行。他不僅能迅速識別企業(yè)的需求和痛點，還能夠提出切實可行的解決方案。他對結(jié)果的高度關(guān)注和強烈的行動力確保了項目進展順利，并取得了預(yù)期成效。此外，他還展現(xiàn)了出色的協(xié)調(diào)能力和高度的責任感，無論是處理內(nèi)部事務(wù)還是對外合作，都能夠游刃有余。

——美安醫(yī)藥 董事長

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